越洋专访 关于几个关键问题的对话

    推荐序一

    推荐序二

    绪论 什么是系统思考

    0.1 系统思考是个重要概念

    0.2 什么是系统思考

    0.3 连接

    0.4 为什么必须从整体上研究系统

    0.5 系统思考工具箱

    0.6 系统思考的益处

    0.7 本书的结构

    第一部分 处理复杂性

    第 1章 系统视角

    1.1 系统

    1.2 涌现与自组织

    1.3 反馈1.4 系统思考

    1.5 继续我们的学习之旅

    第 2章 撬起内勤之石

    2.1 故事

    2.2 环境

    2.3 问题

    2.4 图表表示

    2.5 让图表充实起来

    2.6 错误带来的恶果

    2.7 恶性循环

    2.8 还有哪些处理能力的驱动力

    2.9 成本如何

    2.10 仍然遗漏了一个东西

    2.11 重归睿智

    第 3章 质量、创造力和削减成本

    3.1 故事

    3.2 环境

    3.3 图片3.4 另一个恶性循环

    3.5 我们应该做些什么

    3.6 谁是正确的

    3.7 制定政策

    第二部分 工具和技术

    第 4章 反馈回路

    4.1 反馈回路的重要角色

    4.2 增强回路

    4.3 调节回路

    4.4 悬摆、边界和真实系统

    4.5 只存在两种连接：S 型连接和 O型连接

    4.6 分辨调节回路和增强回路

    4.7 两种基本构造块

    4.8 语言的重要性

    4.9 是否所有的连接都是非 S 即 O

    4.10 模糊变量

    4.11 单方向起作用的 SO型连接

    4.12 最后一点思考第 5章 增长引擎，也是衰退引擎

    5.1 恶性循环和良性循环

    5.2 它们具有相同的结构

    5.3 增长引擎

    5.4 增长的模式

    5.5 指数增长非常快

    5.6 明确的悬摆和隐含的悬摆

    5.7 繁荣和衰退

    5.8 增强回路可以相互连接

    第 6章 制定目标，寻找目标

    6.1 关于调节回路的更多内容

    6.2 商业中的调节回路

    6.3 调节回路通常相互关联

    6.4 调节回路和时滞

    6.5 差异的定义

    6.6 用武之地马上到了

    第 7章 如何绘制系统循环图

    法则 1：了解问题的边界法则 2：从有趣的地方开始

    法则 3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”

    法则 4：不要陷入混乱

    法则 5：不要使用动词，请使用名词

    法则 6：不要使用类似于“在……方面增长降低”这样的词

    法则 7：不要害怕从未出现过的项目

    法则 8：随着进展及时确定连接类型

    法则 9：坚持就是胜利，持续前进吧

    法则 10：好图表必须反映实况

    法则 11：不要爱上你的图表

    法则 12：没有“已经完成”的图表

    第三部分 应用

    第 8章 刺激增长

    8.1 现实生活中，指数增长无法永续

    8.2 突破限制

    8.3 城市人口增长

    8.4 不用猛踩油门，松开刹车就够了

    第 9章 决策、团队工作和领导力9.1 人才问题

    9.2 太明显了

    9.3 心智模式

    9.4 团队工作

    9.5 外包、合伙以及跨边界冲突

    第 10章 控制杆、成果和战略

    10.1 控制杆

    10.2 成果

    10.3 控制杆和成果是如何连接的

    10.4 控制杆、成果和系统思考

    10.5 控制杆、成果和回路

    10.6 将两个回路连接起来

    10.7 最后一个连接

    10.8 其他控制杆作用如何

    10.9 通用商业模型

    10.10 完整的图像

    10.11 激发雄心、远见和想象力

    10.12 如何具有创造性10.13 回到控制杆和成果

    第 11章 公共政策

    11.1 系统思考同样适用于公共政策事务

    11.2 重提人口

    11.3 经济活动的后果

    11.4 系统的结构和行为

    11.5 盖亚

    11.6 全球变暖

    11.7 将回路连接到一起

    11.8 暴风雨的影响

    11.9 “天启四骑士”再次降临

    11.10 超越全球变暖

    11.11 我们能做些什么

    第四部分 创建“未来实验室”

    第 12章 加速系统思考

    12.1 系统动力学

    12.2 系统动力学和电子数据表

    12.3 存量和流量12.4 商业中的存量和流量

    12.5 另外两个概念

    12.6 系统循环图和水管图

    12.7 用 ithink建模

    第 13章 业务增长建模

    13.1 一个业务例子

    13.2 模糊变量

    13.3 为答案而建模，为学习而建模

    13.4 管理营销组合

    13.5 寻找优化业务的对策

    13.6 80∶20的分配比例是否最佳

    结束语 驾驭复杂性

    致谢

    参考书目

    译者后记关注微信公众号:取金之道

    免费领取电子书

    股票金融，创业，网络，文学，哲学系列等都可以在公众号上寻找。

    公众号“书单”书籍都可以。

    公众号每天推荐书籍!

    我收集了 5万本以上的电子书，喜欢看书的人，关注它就对了。目录

    越洋专访 关于几个关键问题的对话

    推荐序一

    推荐序二

    绪论 什么是系统思考

    0.1 系统思考是个重要概念

    0.2 什么是系统思考

    0.3 连接

    0.4 为什么必须从整体上研究系统

    0.5 系统思考工具箱

    0.6 系统思考的益处

    0.7 本书的结构

    第一部分 处理复杂性

    第 1章 系统视角

    1.1 系统

    1.2 涌现与自组织

    1.3 反馈1.4 系统思考

    1.5 继续我们的学习之旅

    第 2章 撬起内勤之石

    2.1 故事

    2.2 环境

    2.3 问题

    2.4 图表表示

    2.5 让图表充实起来

    2.6 错误带来的恶果

    2.7 恶性循环

    2.8 还有哪些处理能力的驱动力

    2.9 成本如何

    2.10 仍然遗漏了一个东西

    2.11 重归睿智

    第 3章 质量、创造力和削减成本

    3.1 故事

    3.2 环境

    3.3 图片3.4 另一个恶性循环

    3.5 我们应该做些什么

    3.6 谁是正确的

    3.7 制定政策

    第二部分 工具和技术

    第 4章 反馈回路

    4.1 反馈回路的重要角色

    4.2 增强回路

    4.3 调节回路

    4.4 悬摆、边界和真实系统

    4.5 只存在两种连接：S 型连接和 O型连接

    4.6 分辨调节回路和增强回路

    4.7 两种基本构造块

    4.8 语言的重要性

    4.9 是否所有的连接都是非 S 即 O

    4.10 模糊变量

    4.11 单方向起作用的 SO型连接

    4.12 最后一点思考第 5章 增长引擎，也是衰退引擎

    5.1 恶性循环和良性循环

    5.2 它们具有相同的结构

    5.3 增长引擎

    5.4 增长的模式

    5.5 指数增长非常快

    5.6 明确的悬摆和隐含的悬摆

    5.7 繁荣和衰退

    5.8 增强回路可以相互连接

    第 6章 制定目标，寻找目标

    6.1 关于调节回路的更多内容

    6.2 商业中的调节回路

    6.3 调节回路通常相互关联

    6.4 调节回路和时滞

    6.5 差异的定义

    6.6 用武之地马上到了

    第 7章 如何绘制系统循环图

    法则 1：了解问题的边界法则 2：从有趣的地方开始

    法则 3：询问“它将驱动什么”以及“它的驱动力是什么”

    法则 4：不要陷入混乱

    法则 5：不要使用动词，请使用名词

    法则 6：不要使用类似于“在……方面增长降低”这样的词

    法则 7：不要害怕从未出现过的项目

    法则 8：随着进展及时确定连接类型

    法则 9：坚持就是胜利，持续前进吧

    法则 10：好图表必须反映实况

    法则 11：不要爱上你的图表

    法则 12：没有“已经完成”的图表

    第三部分 应用

    第 8章 刺激增长

    8.1 现实生活中，指数增长无法永续

    8.2 突破限制

    8.3 城市人口增长

    8.4 不用猛踩油门，松开刹车就够了

    第 9章 决策、团队工作和领导力9.1 人才问题

    9.2 太明显了

    9.3 心智模式

    9.4 团队工作

    9.5 外包、合伙以及跨边界冲突

    第 10章 控制杆、成果和战略

    10.1 控制杆

    10.2 成果

    10.3 控制杆和成果是如何连接的

    10.4 控制杆、成果和系统思考

    10.5 控制杆、成果和回路

    10.6 将两个回路连接起来

    10.7 最后一个连接

    10.8 其他控制杆作用如何

    10.9 通用商业模型

    10.10 完整的图像

    10.11 激发雄心、远见和想象力

    10.12 如何具有创造性10.13 回到控制杆和成果

    第 11章 公共政策

    11.1 系统思考同样适用于公共政策事务

    11.2 重提人口

    11.3 经济活动的后果

    11.4 系统的结构和行为

    11.5 盖亚

    11.6 全球变暖

    11.7 将回路连接到一起

    11.8 暴风雨的影响

    11.9 “天启四骑士”再次降临

    11.10 超越全球变暖

    11.11 我们能做些什么

    第四部分 创建“未来实验室”

    第 12章 加速系统思考

    12.1 系统动力学

    12.2 系统动力学和电子数据表

    12.3 存量和流量12.4 商业中的存量和流量

    12.5 另外两个概念

    12.6 系统循环图和水管图

    12.7 用 ithink建模

    第 13章 业务增长建模

    13.1 一个业务例子

    13.2 模糊变量

    13.3 为答案而建模，为学习而建模

    13.4 管理营销组合

    13.5 寻找优化业务的对策

    13.6 80∶20的分配比例是否最佳

    结束语 驾驭复杂性

    致谢

    参考书目

    译者后记越洋专访 关于几个关键问题的对话

    邱昭良：丹尼斯·舍伍德教授，您好!很荣幸能够将您的大作《系统思考》翻译为中文，使之惠及更多有志于提高决策能力和学习能力的组织和个人。

    您的大作以真实的案例为基础，一步步清晰地阐释了系统思考的相关理念、工具和方法，令人受益匪浅。

    现在，我有几个问题希望向您请教。

    丹尼斯：昭良，你好!很高兴能有机会和你交流，并谢谢你的辛苦翻译!得知你很喜欢这

    本书，并有所获益，我深感欣慰。我非常乐意和你讨论相关问题。

    关于系统思考与心智模式

    邱昭良：首先，根据彼得·圣吉及其五项修炼理论，系统思考和系统循环图有助于浮现个

    体的心智模式，并有机会加以改善，同时，也有助于建立团队共享的心智模式。这也被认

    为是激发团队学习和组织学习的关键因素。不知您对这个问题怎么看？

    丹尼斯：你提到的问题很好。诚如你所说，系统思考确实有助于改善心智模式。对我而言，绘制系统循环图是我所知厘清个人思考的最有力方法，因为它迫使我们深究各种复杂的因

    果关系链的来龙去脉。同时，这也有助于向别人展现自己对一个复杂问题的思考。一幅好

    的系统循环图会无声地对别人诉说：“这就是我如何看待这个世界的。”因此，当不同人绘

    制的系统循环图相互比较时，这是一种礼貌地向别人描述自己世界观的稳妥方式，从而也

    提供了形成共同世界观的基础。如果一幅系统循环图能够让团队中每个人看到它都会说，“对，我也是这么看的”，大家就会在解决问题、制定政策和一致行动方面处于非常有利的

    位置。这就是圣吉所称的“团队心智模式”。虽然我在书中谈到这一问题主要是第9章，但

    我相信全书都贯穿了这一思想。事实上，本书所有案例，从第 1章中提及的投资银行的后勤系统到第11 章中的全球变暖，都取自我的工作经历。在这个过程中，我和团队一起绘制系统循环图，其目的就是找到一

    幅让每个人都觉得豁然开朗的图画。在我的心目中，这是系统思考最基本的好处。为确保

    这一点，按照我们西方的话来说，最有力的方式就是让每个人的目光都汇聚到同一张纸上。

    我曾经不止一次地猜想，对于东方哲学思想而言，这一概念是否更加和谐自然？按照我的

    理解，西方的世界观更加注重个人主义，东方哲学的世界观则蕴涵着整体的观点、宇宙的

    一体性以及阴阳的平衡，与系统思考所强调的系统的整体性观念更加吻合。因此，可以想

    象，共享心智模式的观念以及由此产生的和谐，是深深根植于东方哲学和文化之中的自然

    结果。

    我喜欢的一项工作是阅读那些没受过正规的系统思考训练但却是天生的系统思考者的著

    作——他们生来就能全面地看待事物，并能洞察长期的因果关系。我一直渴望但还没有时

    间去做的一件事，就是写一本“莎士比亚戏剧系统思考指南”，把莎士比亚每一部伟大的戏

    剧作品都用一系列系统循环图来展现。我想这可能同样适用于中国的孔老夫子。

    关于系统思考与基模

    邱昭良：丹尼斯教授，谢谢您的回答!确实，我认为在中国古代文化中包含着大量的系统

    思考智慧。从古至今，中国社会与经济活动中，存在着大量的系统思考实践，显而易见，它们都根源于东方文化与哲学中的系统思考思想。希望有机会深入研究一下这个课题。您

    关于莎士比亚和孔子的想法非常吸引人。

    我想问的第二个问题是，彼得·圣吉在《第五项修炼》等书中提到了“系统基模”

    (archetypes)的概念，并给出了九个系统基模。在您的书中，也提到其中之一即“成长

    上限”。那么，我想了解您如何看待系统基模？它们和系统循环图是什么样的关系？应该

    如何应用它们？

    丹尼斯：就我个人而言，我并不认为彼得·圣吉和其他一些人(如 Daniel Kim)描绘的系

    统基模对人们特别有帮助。当我初次知道这个概念时，我想：“啊哈，一些基本的构造模块，这一定会使事情变得更简单。”但在实际应用中，事实并非如此。我认为原因之一是

    这些基本结构的出现是不可避免的。让我来详细解释一下。

    我们知道，系统思考最基本的构成元件是增强回路(R)和调节回路(B)，而它们本身

    就是两个最基本的基模。因此，任何包含两个回路的系统只能是 B-B、R-R或 B-R 结构，再没有其他可能性了。以上三种组合都有特定的一般性行为，也能映射到现实生活中的特

    定情境。所以，这三种组合加上那两个最基本的基模，使基模的数量达到了五个。同样，让我们看一下包含三个回路的系统，也只有 B-B-B、B-B-R、B-R-R 与R-R-R 四种组合的

    可能性。你瞧，我们也有了九个基模!

    从我的经验来看，使用基模可能带来的问题之一是，当人们遇到真实世界里的一个问题时，他们会不由自主地想：“这种行为符合哪个基模呢？”这样，就可能倾向于“强迫”真实世界

    的行为去符合特定的基模，而不是按照真实呈现的现象去解决问题。所以，我倾向于从

    “基本原理”开始，去寻找准确描述问题的最佳系统循环图，然后再以此为基础进行解释。

    每次我这么做完之后，都会发现基模不能很好地与事实相吻合。这就是为什么我在本书中

    甚少涉及基模的原因。

    我相信，与其花费力气去了解和掌握基模，还不如把基本概念理解得更深刻，并能熟练地

    使用它们。从本书后几章所展示的一些更为复杂的范例中，我坚信这一点。

    关于系统思考与学习型组织

    邱昭良：我能理解您提到的这个问题。在中国有个成语来表述这类现象，即“削足适履”。

    这确实可能是人们在使用基模时容易陷入的一个误区。由于我个人目前还缺乏大量的系统

    思考实践，还无法判断基模的利弊，只能根据个人主观判断和文献来推断。既然您基于自

    己的实践，给出了这个结论，我一定会认真考虑您的建议。

    按照我粗浅的理解，我并不认为系统基模一无是处。事实上，对于很多不太熟悉系统思考

    技巧的人来说，基模可以提供一个快速参考，也有助于快速厘清一些经常出现的结构。当

    然，我们要避免您提到的使用基模过程中的误区。在这方面，我还需要向您多多请教。第三个问题是，您对中国企业创建学习型组织有何建议？系统思考在这个过程中，能起到

    什么作用？

    丹尼斯：由于没有机会访问中国，我对中国及中国企业的了解也甚少，因此，我恐怕无法

    就你这个问题给出什么有针对性的建议。但我确实对学习型组织的概念有过一些思考，也

    发表过一些文章。我真诚地相信学习是件好事，我们应该乐于相互倾听，并转变自己的思

    维，以克服骄傲自满。但我必须坦率地承认，我认为“学习型组织”的概念存在缺陷，它不

    会扬名太久。

    在我的认识中，应该有一个超越“学习”的状态，我称之为“忘却学习”(unlearning)。在

    这种状态下，我们不仅更容易获取全部的学习内容，而且能够“忘却”，以发现新的事物—

    —那些尚未被人们所认识而无法被学习的事物。这就是创造力和创意之所在。因此，对于

    “学习型组织”来说，一个很大的危险是，人们容易把它解释为“获取各种现存知识”的组织，也就是说，一旦我“学”了某个领域(譬如市场营销)的所有相关问题，我就掌握了一切。

    但事实并非如此。为了需要探索新的营销方式，并付诸实施，你就需要“忘却”旧的一套。

    在这方面，你可以参考几年前我在伦敦商学院主办的《企业战略评论》(Business

    Strategy Review)杂志上发表的一篇论文，题为“忘却型组织”(unlearning organization)。

    同时，我也希望你关注我的另外一本书，题为《创新管理》。该书已经在中国内地翻译出

    版。

    在我看来，创新、创造性和系统思考都是一回事儿，它们都是关于我们如何获得新的想法

    的学问。事实上，无论是《系统思考》还是《创新管理》都源自我更早期的一本书，名为

    《开启你的大脑》(Unlock Your Mind)，其中一半是关于创造性，另外一半则是关于系

    统思考的。

    谢谢你和另外一位译者的共同努力!我希望早日看到译作出版。如有任何我可以协助的地

    方，请及时告知。

    祝好!邱昭良：丹尼斯教授，谢谢您的反馈!您的见解对我有很大启发，希望能有机会继续和您

    探讨相关问题，也希望本书中文版的出版能够有助于更多的人受益于系统思考。

    推荐序一

    如今我们已经进入了全球化的时代，几乎所有事情都是协同运作，甚至需要依赖全球的资

    源来完成，不论是产品生产、销售，还是股票市场、城市发展、金融服务、互联网络、科

    技竞争，还有黑道犯罪……甚至连病毒都是全球化传染(透过航空及其他交通运输渠道)。

    因此，我们所生活的环境已经变得牵一发而动全身，你永远不知道你的一举一动借助媒介

    的全球传播，会影响到多少人。例如，阿富汗一位少女的照片成为全球瞩目的热点；一则

    无中生有的消息，也能造成全球性的股灾。你也难以想象，个人的生活习惯可能引发令全

    球恐慌的传染性疾病……总之，在当今时代，几乎没有一个人可以置身世外，世界已经变

    得一体化，彼此间的相互依赖越来越深，互动越来越多。试问有多少人还能关起门来，对

    外面的世界不闻不问呢？又有多少人能够真正置身于全球系统之外，而不关心每年让地球

    平均温度上升的“温室效应”以及全球恐怖主义呢？即使是养牛的农夫，都该关心一下“疯

    牛病”对牛肉价格的影响。

    正因为如此，我更认为身为“地球村”的一员，需要一种新的全球性语言，超越过去语言文

    化所造成的隔阂，看到彼此之间紧密的联系和互动关系——这种全球性的语言就是系统思

    考。

    对于在组织中工作的现代上班族来说，系统思考更是你在职场中谋生、发展的必备工具。

    越往组织的高层走，你就越会遭遇到更多复杂而纠缠不清的系统问题，所牵涉的层面之广、之深，绝非我们用文字性的描述可以说清楚的。所以，越是高层的管理者，越需要有能力

    看清并处理高度复杂的系统动态问题，才可以确保你的企业或组织拥有持续的竞争优势。

    系统思考是建立学习型组织的关键技术。没有了系统思考，组织将难以改变根深蒂固的成

    见，更遑论集体的学习与创新了!“系统思考”中的“系统”原文为“systemic”，是“整体”的意思，而不是“systematic”(系统化)的意思。很多第一次接触系统思考的人以为它又是一

    套逻辑分析工具，其实这完全是一种误解。系统思考是管理学上划时代的新方法，是一种

    整体思考的有效工具，彻底改变了过去在工业社会过于割裂式的世界观，反而比较接近中

    国传统的思考方式。在中国人的社会里，当你拿到一个物品时，大都会问这是从哪里来

    的？把它看作一个完整的东西，来探讨它的历史渊源以及与周遭环境的互动关系，然而在

    西方人的文化里，他们会问这是由什么组成的？把它当作是一些元素的集合体，进而去分

    析它的组成成分及比例。

    所以在近代管理史上，我们大都承袭了这种分割式的思考模式，把企业拆解成产(生产)、销(销售)、人(人事)、发(研发)、财(财务)五大部分，彼此独立发展，少有联系

    与互动。这种思考模式不但影响到现有的组织架构，就连教育制度也都根据这种思考方式

    而分门别类，培养所谓的“专才”，如此则使部门之间的壁垒更加强化分明，诸如达芬奇等

    兼具艺术及科学的人才，近代已经少有了。在企业运作上，一个紧密相关的整体又进一步

    被分割成品质、成本、技术、流程、策略等块或面，使得管理成本的采购部门毫不关心品

    质；高级主管整天关在会议室里想着未来的策略，而忽略了基层员工的心声；技术归工程

    单位负责，单纯从技术出发而不管市场的需要；而流程归管理部门管控，与各个职能部门

    相互扯皮……“各司其职”的“后遗症”使我们几乎丧失了关照整体的能力，“过度分工”的结果

    是工作越努力，公司的利润就越低!我们根本无法了解整个组织是如何运作的，就连公司

    的总经理也只是看到一大堆的报表与数字——我们只看到了树木，而看不到整个森林!

    直到《第五项修炼》一书问世，才提醒我们不能再埋头苦干，在分割式的思考模式下找答

    案，因为把一头牛切成两半是不会成为两头小牛的。我们必须停下来彻底检视我们习以为

    常的思考方式(这种思考模式可能就是造成问题的源头)，并将视野拉高、拉广，可能需

    要改变看事情的角度，而不是改变做事情的方法。在现代企业中，改变经营绩效不佳的局

    面，往往不是一个部门就能解决的，必须靠好几个部门的通力合作才有机会克服。例如，有一家计算机设备公司，要求其所属的服务部门每增加 200 单位的维修收入就可增加一

    名维修人员。乍听之下这个政策非常合理，其实它并未整体考虑其产品项目与复杂度将会

    增加服务部门的人力负担。若单纯以维修收入为人力的决定因素，将会促使服务人员倾向于维修简单而费用高的产品，而复杂且难度高的新产品将会面临服务支持不足的窘境。若

    不将业务部门的产品组合与服务人力放在一起来讨论，将难以看清其中复杂的互动关系。

    又如业务单位只冲业绩、服务部门只做维护，而系统部门只负责开发，这样的组织虽然单

    个部门绩效很好，但企业整体效率会变得很差，彼此的力量相互抵消，而且会造成许多

    “三不管”地带，例如物料管理、信息系统、市场信息等部分无人关心。长此以往，将会使

    业绩无法增长，甚至衰退!

    尝试重新看待我们所处的环境，以整体而不是以偏概全的角度来思考现实中的复杂问题，对现代企业的上班族来说，并不是一件容易的事。由于工作已经被切割成许许多多的小单

    元，而绩效考评制度也告诉我们：完成自己的小单元后就可拿到奖赏，所以更没有任何诱

    因鼓励我们去看看自己的工作与其他单位的关系，及其对组织整体目标的影响是什么。受

    现代分解式战略、目标规划方法的影响，很多人存在这样一种逻辑，即认为只要每个人、每个部门都把目标达成，整个公司的目标就会达成。所以，只要公司目标没有达到，人们

    就自然而然地反推一定是某个部门或个人没有做好，只要将这个“害群之马”揪出来换掉，问题就会迎刃而解。然而，几乎所有的案例都很难找到这个罪魁祸首。事实上，没有一个

    人会故意去搞破坏，阻碍公司的发展。造成问题的关键是人们把整体当作部分的总和的片

    段式思考方式，以及由此导致的对部门之间的互动与搭配关系的忽略。我们习以为常的

    “找原因、消除原因”(或“找差距、消除差距”)的做法，并不适用于高度复杂的组织环境。

    因此，我们需要一个类似广角镜的工具，协助我们打破这么多年来形成的思考方式，了解

    复杂的组织结构是如何运作的，事件与事件之间有什么关联，以及部门间的互动会造成什

    么超出我们预期的结果。系统思考的相关工具可以使我们了解整个事情的来龙去脉，进一

    步培养组织成员看清复杂系统的能力。虽然它不会直接告诉我们标准的正确答案，但却可

    降低我们因不了解系统而做出错误决定的比率。更重要的是，它是一种预防问题发生的手

    法。

    《系统思考》为我们整理出一条学习系统思考的快捷方式。本人从事企管顾问工作十余年，主要的工作就是教授企业管理者学会系统思考的能力，但我常常发觉他们欠缺一本参考书籍，能够在上完课后、在没有老师的环境下继续自修及练习。因为对于系统思考的工具而

    言，刚开始接触时会让人感觉有些复杂，如果没有老师的带领是很难入门的。如今，我很

    高兴看见在华文社会里，出版了第一本关于系统思考的入门书籍，如此可以让更多没有机

    会上课、接受顾问指导，而又想学习和运用系统思考的广大经理人和各方人士找到简捷的

    学习途径。

    这本书从什么是系统思考开始介绍，让完全没有概念的读者，也可以按部就班地了解，而

    且作者还特别强调了整体的重要性：如果失去了整体的关照，团队将无法有效运作。作者

    还指出：借助系统思考，可以对复杂的世界进行了解，并做出团队集体的学习，而非狂妄

    地想要预测未来。虽然本书的重点是放在个人角度来应用系统思考，但已经将前提说得很

    清楚了。

    接下来，用一个投资银行中所发生的内勤人力问题，来说明系统的复杂特性，并且进一步

    点出很多事情是环环相扣、牵一发而动全身的。如果没有根据时间序列来分析这个问题，恐怕难以厘清其中的关联，于是就介绍了系统思考所用的系统循环图(因果关联图)，如

    此一来，让这个内勤人力问题的思考变得更周全，才发觉其中牵涉到的不只是人力问题，而包括培训、服务质量、交易的种类、信息系统，但更重要的是其中的恶性循环，才是让

    管理难度大幅增加的主因。

    在第二部分，详细描述了系统循环图工具的使用，尤其是对增强回路——系统思考的基本

    回路，做了详细而完整的说明，并且举出另一个电视制作公司的案例，说明虽然投资银行

    与电视制作公司的行业相距甚远，但它们却都具有相同的系统结构，也就是增强回路的结

    构。所以，即使其中的变量不同，却拥有共通的恶性循环，而且更以图表说明回路具有指

    数增长的特性。

    第三部分是系统思考工具的实际应用，让我们看到公司的成长结构及城市人口的增长，都

    不会毫无限制地成长，而是存在着成长上限的系统作用。我最喜欢其中的一个例子，即假

    如你是 18世纪初欧洲一个小国的国君，你会采取什么政策来促进经济的繁荣？答案竟是多喝一杯下午茶!作者在这部分还提及如何找出干预系统的“杠杆解”，其中大部分往往在

    自己的心智模式，而这也是激活组织智能的一把钥匙。

    第四部分更提到系统思考的进阶应用，即运用计算机仿真技术，建立更精准的系统模型，并以量化的方式加以分析，如此可以帮助一个大中型企业，快速分析异常复杂的竞争环境

    及组织动态，然后做出更为高明的系统决策。如果公司的规划部门及高层管理者能够应用

    书中所说的“未来情境实验室”的做法，将可以大大地减少错误决策的风险，其效益将会远

    远超出现在好几倍，甚至几十倍。

    最后，我想用一个故事当作序的结尾：有两个和尚分别住在东西相邻的两座山上。这两座

    山之间有一条小溪，这两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便

    成了好朋友。就这样，时间在每天挑水中不知不觉地过去了五年。

    突然有一天，东边这座山的和尚没有下山挑水，西边那座山的和尚心想：“他大概是睡过

    头了。”便不以为意，哪知第二天，东边这座山的和尚还是没有下山挑水，第三天也一

    样……直到过了一个月，西边那座山的和尚终于受不了了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去拜访他，看看能帮上什么忙。”

    于是，他便爬上了东边这座山去探望他的老朋友。等他到达东边这座山上的庙，看到他的

    老朋友之后，大吃一惊，因为他的老朋友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的

    人。

    他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水了吗？”

    东边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”

    于是，他带着西边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完

    功课后，都会抽空挖这口井。即使有时很忙，也能挖多少算多少。如今，我终于挖出了井

    水，再也不必下山挑水了。这样我就有了更多时间练我喜欢的太极拳了。”如果你想更轻松且更有效地生活与工作，有机会比别人有更多时间练你喜欢的“太极拳”，系统思考很可能就是你要凿的那口“井”。

    刘兆岩

    台湾羽白国际管理顾问公司 总经理

    推荐序二

    或许本书的副标题也可以叫做“精确的常识在组织战略和政策思考中的应用”。因为丹尼斯·

    舍伍德以令人信服而又有趣的方式向人们展示了如何使用系统循环图和系统思考技术，人

    们所熟知的一些常识得以精确化、结构化，从而使人们有可能以一种易于管理和理解的方

    式来解决复杂的战略性问题。

    在本书开头，丹尼斯就指出，在解决经营、组织方面的问题时，采用整体的观点是至关重

    要的。这一条铁律无论对商业组织，还是公共事务机构的管理者，都是正确的。作为欧盟

    下属一家机构的经理人，我立刻就意识到本书所阐述的方法对我所在组织的有效性——欧

    洲审计师委员会具有相对分散的组织结构，甚至在总体目标方面也有一些分歧，各部门对

    什么比较重要以及目标之间的优先顺序都有自己的认识。在这种情况下，存在着一种各自

    为政、没有整体观念的倾向。随着组织规模的扩张，我们意识到这一问题更加严重。现在，我们正致力于让整个组织聚焦于一些关键性的全局目标，很明显，我们必须采用整体的方

    法——这一点现在已经再次成为常识!在帮助组织聚焦于真正重要的目标这一点上，系统

    思考和系统循环图可能是一种强有力的工具，因为它们可以帮助我们“见树又见林”。

    我认为本书中最重要的信息之一就是，以事后诸葛亮的观点来看，系统思考似乎是非常显

    然的事情。然而，这是一个悖论——人们使用系统循环图，花费了大量时间找出来的东西，事后看起来竟然是显而易见的。就像丹尼斯所指出的那样，不停地思考有哪些连接、悬摆，如何表述图中的要素，考虑因果关系是“同”还是“反”，会让人头痛，并让你的废纸篓中塞

    满了不恰当的废图。这就需要将严格的方法与常识结合起来，也就是说，要与对被研究系统的深刻认识结合起来。因此，这一方法一个有价值的副产品是，可以确保人们正确地理

    解当前的业务。

    丹尼斯已经证明，本书中所阐述的理念并不局限于商业组织和商业决策范围。在第 10章，他通过将这一技术应用于诸如全球变暖等公共政策领域的重大问题而证明了这一点。全球

    变暖是一个高层次的公共政策问题，也是一个非常有趣、可读性很强的例子。当然，如果

    仅仅是出于展示该方法可用性的考虑，丹尼斯完全可以选择一个非营利性组织所面临的战

    略问题。只要一个组织具有目标、约束以及影响绩效的不同因素之间的复杂连接，无论问

    题出在何处，都可以应用系统思考的方法并绘制出系统循环图。这一切可能很困难，因为

    存在着很多模糊变量，能够精确量化的指标很少，但无论如何，系统思考仍然能够发挥重

    大作用。

    在第 9章，作者强调了理解不同的心智模式在促成高绩效团队工作中的重要性，这一点

    在公共事务领域尤为明显。在欧盟这样一个特定的机构内，员工具有不同的背景和文化，理解这一点非常重要。即使在一些像我们这样的专业机构中，虽然我们都被称为审计师，但不同成员国的审计传统仍然相去甚远。因此，将这些不同的传统融合进一个组织，并形

    成一种共同的文化，以致能够通过“电话本测试”，是一项长期的工作。

    这是一本非常有用且引人深思的书，你也许会在阅读过程中就拿出纸和笔，试图绘制系统

    循环图，以分析自己组织面临的战略问题。要做到这一点，你需要集思广益，开动脑筋，并准备好一个大废纸篓!当然，如果能请丹尼斯来帮助就更好了!

    约翰·斯皮德(John Speed)

    欧洲审计师委员会主任

    绪论 什么是系统思考0.1 系统思考是个重要概念

    这本书主要介绍系统思考(systems thinking)。系统思考是个重要概念——一个能够帮

    助你理解并解决现实世界中复杂问题的概念。我们无法坐等复杂问题自动消失，如果我们

    能够采用正确的方式来看待这个世界，并且自信地面对复杂问题而不是被它吓倒，我们就

    可以真正睿智地处理它、解决它。

    系统思考的精髓是，处理真实世界中复杂问题的最佳方式就是用整体的观点观察周围的事

    物。只有拓宽视野，才能避免“竖井”式思维和组织“近视”这一对孪生并发症的危害——前

    者的危害经常表现为，对一个问题的补救只是简单地将问题从“这里”转移到了“那里”；后

    者的危害则通常表现为，对“现在”一个问题的补救只会导致“未来”一个更大的需要补救的

    问题。然而，视野的拓宽不能以忽视细节作为代价；大多数时间里，我们都要理所当然地

    关注那些非常重要的细节。但是，这也不需要关注所有细节；实际上，这是一个在由恰当

    的细节构成的环境中保持开阔视野的问题——希望能够像本书的标题那样，既见树木，又

    见森林。

    如果能做到这一点，你就能得到回报，那就是更好、更稳健、更睿智的决策。决策更好，是因为全面地考虑了整个问题的复杂性；决策更稳健，是因为透彻地了解了整个问题的所

    有后果，从而不会为意料之外的情况而惊讶；决策更睿智，是因为对整个问题进行考虑时，经历了最艰巨的验证——时间的验证。无论你身处商业组织，抑或非营利性机构，无论就

    何种意义而言，更好的决策总是意味着更好的事业。

    为了得到这份回报，必须具备如下两点：

    ·敢于直面复杂问题，而不是躲避它；

    ·能够从容自信地使用系统思考这一工具，从而使你能够理解、描述、检查并探究真实世

    界的复杂性。而这本书能够帮助你的是：

    ·它会说服你复杂问题是可以解决的，并将帮助你建立起解决它的信心。

    ·它会逐步为你介绍系统思考的思想，从而帮助你用相关的工具和技术来武装自己。

    0.2 什么是系统思考

    你可能对系统思考很熟悉——尤其是当你读过彼得·圣吉(Peter Senge)的畅销书《第五

    项修炼》(The Fifth Discipline)或者阿里·德·赫斯(Arie de Geus)的《长寿公司》(The

    Living Company)，或者参加过他们主持的会议，再或者在商学院学习过系统思考的课程。

    对于这些情况，我相信本书将会增强你对系统思考的理解，而且基于我过去 15年间采用

    系统思考处理形形色色事务的经验，比如管理繁忙的内勤、协商外包项目、制定业务战略

    等，我相信这些案例也将使你获得启发和乐趣。

    对于那些对系统思考知之甚少的读者，我希望你们同样能够从这些真实的案例中得到乐趣。

    另外，你们会在这本书中发现一些可以用来武装自己的相关工具和技术。

    首先解释一下“系统思考”的含义。这个词第一眼看上去可能会有些误会：“系统”这个词似

    乎总让人想到信息技术，而“思考”这个词似乎总是暗示着很理性、高智商的事情。实际并

    非如此。

    在本书中，我使用“系统”来表示“一群相互连接的实体”，这是对构成我们所感兴趣的实体

    事物之间的连接的一种强调性定义。在这种情况下，可以将系统的对立面理解为“堆”

    (heap)，因为尽管“堆”也由很多实体构成，但它们没有相互连接。因此，碰巧在某个时

    间待在同一个地点的人的集合(比如凑巧在一辆巴士上旅游的人们)，就构成了一个“堆”

    (或者换一种更礼貌的说法，是一个随机的群体)，因为他们之间没有相互连接；相反，在一起工作的人，比如在竞标的过程中，一旦这些人之间建立起了连接，就随时都会出现

    一种非常特殊的、可以称之为高效团队的系统。因此，对系统的研究实际上就是对系统构成组件之间的连接的研究。当系统中包含人、部

    门，或者准确地说，包括业务或组织时，对系统的研究就和我们经理人的角色息息相关了。

    这一点在后文中还会有更详细的介绍。

    ·如果你希望了解一个系统，并进而能够预测它的行为，那么，就非常有必要将系统作为

    一个整体来研究。将系统各部分割裂开来研究，很可能会破坏系统内部的连接，从而破坏

    系统本身。

    ·如果你希望影响或控制系统的行为，你必须将系统作为一个整体来采取行动。在某些地

    方采取行动并希望其他地方不受影响的想法注定要失败——这也就是连接的意义所在。

    系统思考根本就不是那种充满学究气、象牙塔中的活动，它极其实用而且务实，可以应用

    到企业和组织生活中的每个侧面。本书中囊括了大量的实例，充分展示了系统思考是如何

    成功地应用于以下问题的：

    ·如何确定一个繁忙的内勤办公室中适当的职员人数？

    ·如何以最佳的方式管理“明星”员工？

    ·如何保证业务平滑而持续地增长，避免陡升和速降？

    ·如何以最佳的方式管理不同部门对于稀缺资源的竞争？

    ·如何创建高效的团队？

    ·如何磋商伙伴关系协议、处理跨边界冲突？

    ·如何开发鲁棒(robust)的业务战略？

    ·如何为类似全球变暖这样的大问题设计解决政策？

    0.3 连接正如我刚刚指出的，构成系统的实体之间的连接是系统思考中非常重要、非常基础的概念，因此我将在此做一个更详细的解释。

    想象一下，假如你手中正握着一枚硬币，如果你松开手，会发生什么？很简单：它会掉到

    地上。

    作为对比，想象一下，假如你扔的不是一枚硬币，而是将你的一种产品的价格降低了 5%，又会发生什么呢？这次不是那么简单了——你降价这个单一的动作可能会引发无数不同的

    结果：从导致销售量的增长(按照最简单的经济逻辑)到触发一场“价格战”；从让一些顾

    客因为花费更少而高兴，到让另外一些顾客因为失去了奢侈品的感觉而疏远这一产品；从

    因为你达到本季度的目标而得到晋升，到公司 3年后的破产(你的成功让你得到了更多

    的关注，因此在你升职后不久，你就被你们公司的主要竞争对手“猎头”了，而你同时也带

    走了你的团队，从而剥夺了你原来公司的主要市场力量)。

    所有这些都是那个单一事件——产品降价——的可能后果。除此之外，还可能有很多种其

    他的后果。一个观测我们这个世界的“火星人”，可能在某种场合发现降价之后紧接着就是

    销售量上升；在另外一种场合却发现销售量下降；第三种场合里没有变化；随着时间的进

    行，其他各种后果也有可能发生。那么，“火星人”能得出什么结论？可能是销售量的变化

    和价格的变动并没有任何联系；也可能是从统计的角度看，降价会增加销售的可能性为

    14；可能那个古怪的、由蓝色和绿色构成的地方非常反复无常，行为方式任性而难以预

    测——因此无法控制，他最好放弃对地球的研究，转而去研究金星。

    我们的世界真的那么反复无常、任意、无法预测、无法控制，抑或发疯了吗？

    不!与其说这个世界是个疯狂的世界，不如说是一个复杂的世界。扔一枚硬币和降低价格

    之间的差异就在于，扔掉一枚硬币所发生的环境非常简单，而降价这一举动所处的环境却

    极端复杂——一种由连接所引发的复杂。

    当你扔一枚硬币时，这一事件所牵涉的实体仅仅包括你自己、那枚硬币和地面。其他的任

    何人、任何事物都没有直接牵涉其中，这一事件所发生的环境非常有限。但是，当你降低产品价格时，整个环境却迥然不同。很多实体被牵涉其中，它们都被这样或那样的联系连

    接在一起。你的客户和产品价格因他们的购买习惯而连接在一起；你的竞争对手和产品价

    格因市场行为而连接在一起；你的同事和价格因降价对业务本身的冲击，以及你因此而获

    得的地位优势而连接在一起；政府和价格因宏观调控而连接在一起……不一而足。降价这

    件事情所牵涉的环境几乎是没有边界的，它以波纹效应的形式在近乎无限的时间和空间里

    传播着。

    这种波纹效应就是牵涉其中的各种不同实体之间连接的直接后果。如果不存在连接，这一

    因果事件链就会受一定的边界所限而很快停下来。然而，由于连接的存在，因果事件链就

    近乎无限地扩张下去——由一个事件引发下一个事件，然后是再下一个，再再下一个……

    由于牵涉其中的事件很多，而每个事件都可能有多种行为，从而增加了最终可能出现的结

    果数目。因此，很快就难有任何信心来估计降价这一小小的动作能够引发出什么样的后果。

    我们同样也开始认识到因果链可以回溯。为什么我们首先考虑降价？是因为一位新的市场

    进入者所引入的竞争产品吗？因果链从什么地方开始的？又会在哪里结束？

    这就难怪为什么降价的后果比扔一枚硬币难解释多了。归根结底，这都是因为连接的存在。

    只有几个事件参与、在时间和空间上都受限的事情就易于预测。而那些难以预测的事情通

    常都涉及很多紧密连接的实体，而且因果事件链在时间和空间两个维度都扩展得很广。

    0.4 为什么必须从整体上研究系统

    我相信你现在已经信服正是系统中存在实体间的连接才表现得像一个系统，使得系统表现

    出总体大于局部之和的特点。因此，如果我们试图理解系统及其特性，就必须维持系统内

    的连接，并从整体上去研究系统。

    对于我们中的很多人来说，这种方式非常违背直觉。因为当面临复杂问题时，我们的直觉

    反应就是将感兴趣的系统划分成几块，研究这些块，最终以对这些块的知识为基础来理解整个系统——这是很自然地采用的简化方式。这种化整为零进行研究的思路确实能够对这

    些“块”有所了解，但通常很难针对整个系统得出深刻见地。其原因有二：

    ·将系统分块通常破坏了你所试图研究的系统。这当然是由于连接的原因：就像我们已经

    看到的那样，如果你破坏了系统内的连接，你就破坏了系统本身。

    ·更奇妙的是，很多系统表现出它们的任何组成部分都不具备的特征。因此，对任何单一

    组成部分的研究，无论如何详细彻底，都不可能辨识出这类系统层次上的特征，更别提了

    解它们的行为了。比如，就像每一个团队管理者、运动爱好者，或者是任何业务管理者所

    了解的那样，对每个个体参与者的知识并不能帮助你准确预测整个团队的行为。

    系统思考可以帮助你避开上述陷阱，因为系统思考的第一课就是要认识到并接受这样一个

    概念：复杂系统必须被原封不动地作为一个整体来进行研究。这就维护了所有至关重要的

    连接，并保证我们可以观察到系统层次的特征。

    0.5 系统思考工具箱

    那么，你怎样才能在一定方法的指引下从整体上研究一个复杂的系统，并得到深刻的见解，而不是被系统固有的复杂性压垮呢？

    这就需要系统思考工具箱的帮助。系统思考作为一种思考问题的方法，同时还提供了一套

    工具和技术来帮助你脚踏实地地执行。这些工具和技术主要包括两大类：

    ·系统循环图(或称因果回路图，causal loop diagrams)，可以帮助你以因果关系链的形

    式来描述系统。

    ·系统动力学建模(system dynamics computer models)，帮助你认识在一系列不同的假

    设下，系统随时间变化的特性。本书中大量实用的例子将会向你展示如何使用这些工具和技术，尤其是如何使用系统循环

    图来描述复杂系统，如何清晰而言简意赅地捕捉系统的本质，从而为讨论、沟通和政策制

    定提供一个平台。正因为如此，本书中包含了大量的系统循环图，每一个都包含了我在前

    面所列举的“如何去做……”以及其他一些复杂问题背后的因果关系。我相信你会发现它们

    清晰而富含信息，并且确实会帮助你们“见树又见林”。

    当然，作为对系统结构的书面表示，这些图表有一个缺点，即它们是静态的，无法描述系

    统特征随时间变化的情况。但是，如果你能将系统循环图所展示的逻辑与计算机的仿真能

    力相结合，计算机仿真模型(我们称之为系统动力学建模)就可以助你一臂之力，从而真

    正加速了你的思考。

    0.6 系统思考的益处

    系统循环图和系统动力学建模一起使用，可以用来处理最复杂系统的复杂性问题，从而产

    生如下非常有价值的用途：

    ·通过提供结构化的思考方法，平衡考虑各项因素，并选择了全面视角，以照顾到细节的

    合适层次，系统思考可以帮助你处理真实世界中的复杂问题。

    ·作为一种用以捕获当前已经处理好的复杂问题的图示化方法，系统循环图是一种有力的

    交流工具，可以保证你所在的群体能够真正深刻地共享这一视图。在构建高绩效团队的工

    作中，这是一个至关重要的因素。

    ·系统循环图还可以成为你分析所感兴趣的系统的最睿智的方式。其结果就是，你可避免

    拙劣的决策，比如那些看起来补上了当前的漏洞却留下了长期隐患的决策。

    ·系统动力学建模是一种允许你对一个复杂系统的运行状况进行仿真的计算机建模工具，它和系统循环图所隐含的意义一样，但可以随着时间的推进而演变。这就为你提供了一种“未来实验室”，你可以在你最终做出决定之前用它来测试当前的行动、决策或者是政策的

    后果。

    ·总之，系统思考可以帮助你做出正确的决策，以通过最严厉的检验——时间的检验。

    0.7 本书的结构

    本书从结构上划分为四个部分共 13章，前面有绪论，后面有简洁的结束语。

    第一部分阐明了为什么必须从整体上研究复杂系统，并结合两个具体的案例进行了研究。

    第 1章阐述了我们在绪论中提到的几个概念。这些概念引发了第一个案例研究；第 2章

    就是关于在迅速增长的业务量的无情轰炸下，如何管理一个繁忙的内勤系统来提供高质量

    的服务。在很多大男子主义盛行的内勤文化中，内勤经理的关键绩效指标就是在不被压垮

    的情况下所能扛起的石头的重量。从达尔文的观点看，这可以保证适者生存，但是从组织

    的观点看，这样是否明智呢？

    第 3章同样也是一个让很多人感到似曾相识的问题：既面临着削减成本的压力，又不能

    降低质量和创造力。在这种情况下，应该如何处理这个两难问题呢？上述两个案例共同展

    示了系统思考(从一般的意义上看)和系统循环图(作为一种特定的技术)是如何用来处

    理现实世界中的复杂问题的，并将关键问题作为焦点，从而帮助管理团队采取可能的最佳

    决策。

    第二部分展示了系统思考的关键基础。第 4章引入了反馈回路的概念——这一概念是系

    统思考的中心内容，并指明有两种反馈回路：增强回路和调节回路。

    首先介绍的是增强回路，这一部分构成了第 5章。增强回路是业务增长的驱动力，但是

    如果出了差错，它们也会带来灾难性的衰退。这一事实解释了我们经常见到的繁荣—衰败

    循环圈。另一个主要构造块，调节回路，在第 6章中得到了介绍。这一章将展示调节回

    路在制定目标的系统中处于中心地位。这类系统在商业系统中比比皆是，任何时候只要你同意了一项预算或者提交了一项计划，你就是在事实上创建了一条调节回路。因此，调节

    回路的行为构成了很多商业行为的基础，这一章将解释这一切都是如何发生的。

    第二部分以第 7章作为结束，其中总结了 12 条黄金法则来帮助你绘制图表，从而使得你

    可以使用它们来处理身边的任何问题。

    第三部分展示这些工具和技术应用到现实世界中的四种不同情形。第 8章讨论了一个所

    有经理人都关心的话题：如何促进业务平滑而持续地增长——即使在面临约束的情况下。

    这个案例同时也揭示了一个看起来不可思议的有趣话题：饮茶是工业革命之所以发生的一

    个强大的推动力。

    第 9章将聚光灯投在决策制定上，并展示了系统思考如何帮助形成睿智的决策。这一章

    包含两个案例：第一个案例是对第 3章所遇问题的进一步拓展，第二个案例则处理一个

    在所有外包和分包环境下都会产生的重要问题：如何在对供应商的依赖和成本升高的风险

    之间做出平衡。这一章主要阐述在帮助形成一致意见、构建高绩效团队和进行卓有成效的

    领导时，系统思考所扮演的角色和系统循环图所发挥的威力。

    最重要的决策当然是和战略相关的决策，所以，第 10章就展示了系统思考和系统循环图

    如何用来帮助你形成睿智而创新的企业战略。这一章提出了一个针对企业战略的通用系统

    思考模型，并描述了这一模型是如何作为所谓“情景规划”过程的集成视点而得以应用的。

    本书中的大部分实际案例都和商业相关，但是系统思考的功效之一就是它还可以将思维的

    聚光灯投射到任何商业之外的领域中的复杂问题上，比如卫生保健和教育。对于处于公众

    领域或者非营利组织的读者(包括那些尽管处于商业世界之中，但其个人兴趣已经超越了

    所在公司的资产利润表的读者)，第 11章展示了一个公共领域的系统思考案例，即可能

    是摆在人们面前的最重要的长期威胁之一——全球变暖。你可以从系统循环图中看出政治

    家所做的一切是不是最明智的政策，你同样也可以根据你自己的想法得出一些其他的结论。

    另一个耐人寻味的地方就是，你会发现我们所画的、用来表示全球变暖的系统循环图，和

    我们在第10章用来表示企业战略的图，在结构上惊人的相似。以上探讨的都是“手工工具和心灵工具”——系统循环图可以很容易用手在纸上涂抹出来，它们的作用就是用来激发思考。第四部分则更进一步地展示了如何将上述工具与计算机的

    仿真能力相结合，从而真正地加倍发挥它们的作用。第 12章引入了系统动力学建模的概

    念，这是一种基于计算机的仿真建模技术，可以输入因果回路模型，利用计算机的力量去

    探究系统随着时间演变的状况。

    对那些使用电子数据表的读者来说，基于计算机的建模当然非常简单。然而，系统动力学

    模型的力量、范围和界限都远远超出了电子数据表的范畴。系统动力学确实得到了加倍的

    发挥，假设分析的范围也得到了大大扩展，从而可以为你提供一个你能想象到的、最复杂

    的“未来实验室”——复杂到甚至能够为你提供一个控制面板，包括所有的旋钮、杠杆、按

    钮等供你转动、拉动或者按动，从而让你在这里运行你的业务。

    在引入了系统动力学建模语言之后，第 13章借助第 12 章的基础和第 8 章的材料，展示

    了如何为业务增长建造一个通用的系统动力学模型。

    以上构成了本书的全部内容。至此，你将不仅能够在日常工作中，利用系统循环图辅助制

    定决策，并提高团队的绩效，还可以以系统循环图为基础建立有深刻见解的计算机模型，来增加真正的价值。

    我相信你会在本书中找到乐趣——当然，我已经享受了写出这本书的乐趣了!但是我很明

    白这本书并不是“快餐读物”，不是那种在每个机场都摞得高高的、宣称“提升你的业务的

    五个速效措施!即使不用思考，你也可以在 1分钟内学会”的一般通俗读物。经营管理是

    一项复杂的活动，根本不存在什么真正简单的速效措施能让每个人都知道、让每个人都照

    着做。处理复杂性也不是一件轻而易举的事情，因此，理解本书也未必轻而易举，它需要

    你的关注和专心。但是我相信，我已经通过适当的章节划分和逐步加深的案例研究，让这

    一切尽量易于处理。

    那么，让我们开始我们的旅程吧……第一部分 处理复杂性

    在本部分，我们将检验系统思考的基本原则，并考察其中的关键技术之一——如何用系统

    循环图来处理真实世界中的两个案例。第 1章讨论了系统思考的基本原则；第 2章讨论

    了如何确定一家繁忙的投资银行内勤系统中的员工数量；第 3章探讨了一家对质量敏感、需要高度创新的电视制作公司，如何以最佳的方式来削减成本。

    第 1章 系统视角

    1.1 系统

    一群相互连接的实体构成了系统。以系统的观点研究系统，构成了本书的主题，尤其对企

    业中的系统要特别关注这一点。

    如何预测系统的行为？

    系统由一系列相互连接的实体组成。如果你希望从整体上理解，进而能够预测、影响，并

    最终控制系统的行为，仅仅依靠对系统中各个实体的了解能实现这一点吗？

    就像我们在绪论中所看到的那样，对于这个问题，我们禁不住诱惑想回答“是”。归纳起来，主要出自三方面的原因。

    第一个原因非常人性化：由于生活在简单的世界中远比生活在复杂的世界中来得轻松，所

    以，有时候我们不希望看清楚这种复杂性。我们倾向于否认复杂性的存在，试图相信我们

    的行动总是会产生我们想要的效果，而且没有副作用，即便是存在着强烈的、反方向的证

    据。第二个原因则是出于务实的考虑：理解一些小而简单的事情肯定要比从整体上理解那些复

    杂的事情更容易。

    最后一个原因则归因于在过去的四个世纪中，人们大量采用化整为零、各个击破的科学研

    究方法。人们精心设计一个实验，控制特定的条件，细心观察实验所产生的结果。这样可

    以排除其他干扰因素，以便关注我们最感兴趣的内容。这种通过剖析目标对象的某些特殊

    部分，从而达到对其进行详细研究的方法，在科学研究中取得了成功。因此，无论什么时

    候遇到问题，我们都会试图使用同样的方式来解决它，即使这个问题和我们周围这个明显

    反复无常、任意而又疯狂的世界密切相关。

    然而，确实存在着很多这种方法不能发挥作用的场合。彼得·圣吉在《第五项修炼》中指

    出“将一头大象分成两半，并不能造出两头小象”就形象地阐明了这一点。如果你的目标是

    理解大象这个系统是如何运转的，而你试图将大象切成块，并研究每一块的性质，你很可

    能达不到目的，因为将大象切成两半这一举动本身只会将一个良好运作的系统变成两个无

    法运转的系统。

    造成这种结局的原因，当然是因为大象的后半部分和前半部分之间具有密不可分的联系。

    在你将大象切成两段的同时，这种联系也被破坏掉了。由于系统的本质就是它的连接，因

    此毫无疑问，切断这些连接就破坏了这个系统。

    所以，如果你想理解一个系统，并试图进一步影响它的行为，甚至控制它，你必须从整体

    上理解它。这可能需要详细了解所有组成部分的行为，也可能不需要；然而，可以肯定的

    是，关于组件的知识对于从整体上理解一个系统，作用非常有限——在某些情况下，这些

    知识甚至具有相反的效果。

    当然，这也是管理的中心问题之一。你所管理的部门是一个相互之间具有高度复杂联系的

    系统的一部分，有些连接局限在你的组织内部，而很多连接则超出了组织的边界。你非常

    了解你自己的部门，对于部门内部的决策也非常有信心。然而，一个在你部门内部看起来非常合理的决策，对于组织整体而言，可能未必是最优的。因此，你对系统中属于你的这

    部分所采取的局部行动，可能反而会导致无法实现整体目标。

    比如，为了留住你的部门中的一些关键员工，你给他们临时涨了工资。这种做法可能实现

    了你的目的，但是却可能会使其他人产生嫉妒心理，继而使得整个团队无法像以往那样高

    效地运作，从而无法完成团队目标。“当前”或“此处”的一种速效措施，可能会引发“以后”

    或“彼处”更大的问题，这是一个我们很熟悉的组织问题，而上述情形只是这个组织问题的

    一个简单例子。

    1.2 涌现与自组织

    化整为零、各个击破的方法在应用于系统时不能奏效的另外一个原因是，系统所展示出来

    的特征通常是作为一个整体所拥有的特征，而不是任何一个部件所具有的特征。由于这些

    特征仅仅在系统层次上存在，因而，无论怎样研究部件，都无法识别出系统特征的存在。

    因此，我们将首先关注两类特殊的、系统层次的属性：涌现(emergence)与自组织

    (self-organization)。

    我所知道的每个组织都将“团队协作”作为组织的核心价值观之一，不成为一个好的“团队

    参与者”则是一宗重罪。就像我在绪论中所指出的那样，真正的团队工作具有功能良好、高度联系的系统特征——我们把这种系统称为团队，一个由团队成员这种组件组成的系统。

    我们都知道，作为一个团队，它的绩效是不能通过对团队成员个体绩效的了解而预测出来

    的。高效的团队工作是在所有条件都满足、像一个团队时才表现出来的。这只是涌现的一

    个例子。在这种情况下，整体确实大于局部之和。

    有时候，复杂系统会表现出一种特别的、与系统自身结构相关的涌现属性。比如一群鸟，规模比较小的鸟群通常会排成 V字形队列，头鸟飞在 V字形的顶点，其他鸟儿整齐地排

    在后面，像一个听诊器。大一些的鸟群会形成更接近球形的队列。但是，不知道什么原因，无论鸟儿怎样在天空中高飞或盘旋，鸟群整体的形状却基本保持不变。这些复杂的鸟群系统是如何保持队形不变的？是头鸟告诉那些跟随着的鸟儿，要求它们那

    样做的吗？是不是存在着一种持续的指令流，从而让鸟儿保持秩序？这些模式是自然形成

    的吗？鸟儿可以在彼此之间进行交流，因此不能排除形成某种形式指令的可能性。然而，这种解释对于其他系统而言基本上就是“天方夜谭”，比如飓风，尽管它们由分离的实体构

    成，却仍然表现出大规模的、一致的结构性。飓风是由从海洋中蒸发、在空气中混合的水

    分子组成的。尽管水分子没有主动交流的方法，可是飓风却形成了巨大的旋涡，这些巨型

    旋涡由微小的单个水分子组成，却通过机理不明的行为，共同形成了一致的、威力惊人的

    宏观结构。

    这些系统的一个重要特征就是它们不是静止的，而是动态的，表现出强烈的生机。动态系

    统会表现出一些激动人心的属性。比如一个由骑车人和自行车构成的系统。自行车不能自

    我平衡，而且在静止的情况下，自行车和骑车人在一起也不能平衡。但是，当系统动起来

    之后，当骑车人为系统注入动力，从而让自行车前进的时候，自行车和骑车人就在突然之

    间与地面垂直，而且没有任何的摇摆。因此，即使没有明显的外力干涉，动态系统仍然能

    够展示出某种稳定的结构。这种情况发生得很自然，似乎就像系统自己找到了这种动态的

    稳定：自行车的运动、飓风的旋涡以及鸟群的盘旋。

    这种稳定的动态结构就称为自组织，是很多复杂系统的另一个重要属性。

    对于一个外部观察者而言，自组织系统最明显的属性之一就是高度的有序。与随机的人群

    相比，鸟群具有更好的秩序；飓风形成的旋涡拥有一种特定的而不是随意的结构；运动中

    的自行车和骑车人保持竖直的姿态，而不是在地面上随机地倒卧。这种高度有序的结构通

    常会保持很长的时间。比如，你的心跳就是另一个高度有序的自组织系统，它在你整个一

    生中持续、有规则地跳动着。

    自组织系统能够保持这种高度有序状态的原因，在于它们都还拥有另外一项细微的共性：

    它们之中都存在着能量流——一股将给定系统与周围环境联系起来的能量流。当你骑自行

    车时，你用腿将能量送入系统，这些能量来自于和吸入氧气相关的活动；飓风通过与它周

    围环境之间的热量传递，来维持自己的结构；鸟群中的鸟儿则根据相邻的鸟儿引起的气流而做出相应动作。同样，是系统中的组件彼此之间的连接，以及作为整体的系统和周围环

    境的连接，构成了维持、创造这种秩序的主要原因。自组织系统都和周围的环境交换能量，因此它们都被称为“开放系统”。

    这一节的必然结论就是，如果你想创造一个能够维持一定秩序、不会分解的系统，那么这

    个系统必然是一个开放系统，需要为它注入能量，并让其在系统中流动以维持这种秩序。

    当能量流停止的时候，系统就开始退化。这就是当你停止踩脚踏板之后，自行车最终会倒

    下的原因。当你经过了一天的辛苦工作，从办公室疲惫不堪地回到家中的时候，你所耗费

    的能量就是用来创造并保持你的部门的良好秩序的能量流。这种持续为组织注入能量的行

    为，正是领导能力的核心。

    1.3 反馈

    涌现和自组织都是系统在作为系统时才能观察到的属性。它们是如何出现的？这是一个目

    前非常活跃的研究领域。该领域中一个最引人注目的成果就是认识到了反馈所具有的至关

    重要的作用。

    让我们考虑一个高水平运动团队的例子，比如说一支足球队。一支顶级的足球队由 11个

    配合默契、独立思考、同时追求个人成功的球星组成，每个球星的价值都要比只“做好自

    己的事”要大。但是，如果每个球星都真的只“做好自己的事”，控球但不传球，只愿意自

    己站在聚光灯下，不愿队友们得到机会，这样的球队肯定会输得很惨。因此，为了使球队

    这个整体聚合涌现出高水平，个体的行为就必须受到约束。这样，每个球员在任何时刻准

    备进行选择时(“我应该自己带球通过，还是应该传球？”)，他所做出的选择都会是从球

    队的角度出发的最佳选择(“我还是传球吧。”)。

    为了促成这种情况的发生，每个球员都必须不停地接收和处理信息流：关于对方球员队形

    的信息，以及自己队友站位的信息。如果给一名球员戴上眼罩，让他无法得知什么球员在

    什么位置，他就无法发挥作用。正是这种对信息的持续处理，结合各位球员自我约束的个

    人意愿，使得整个球队能够作为一支光芒四射的优秀球队绽现辉煌。这种系统内部的信息流被称为“反馈”。在这里，这个词的含义相对宽泛。然而，反馈的作

    用并不仅仅是用来控制、限制或者约束；有时候，反馈也可以起到扩大或者增强的效果。

    这样的例子也不少，比如参加公共集会的人群，在某些情况下会变得越来越狂热，或者越

    来越恐慌。对于股票市场，这种效果更明显。

    在很多自组织系统中，反馈经常和另一种聚合属性——自修正——密切相关。正如我们所

    见，在自行车与骑车人这一开放自组织系统中，表现出了维持动态稳定这一聚合属性，从

    而保持了自行车和骑车人的竖直。这一聚合属性的表现之一就是这个系统是竖直的，它不

    是 27°，也不是其他任何度数，更不会摇摆不定：系统自然而然稳定地竖直着。只有在拐

    弯的时候，自行车才会倾斜(摩托车的效果更明显)，但是即使在这种情况下，这一倾斜

    角度仍然是个特定的数值。

    如果自行车和骑车人的系统遇上了一个小小的颠簸，系统就会摇晃，但是它很快就会再次

    稳定下来，因为系统具有自修正的性质，无论外界出现怎样的干扰，它都会主动维持有序、自组织的状态。这一切正是通过反馈取得的：骑车人感受到了摇晃，他就轻微地调整重心

    来进行调整。这一自修正机制在处理小颠簸时非常有效，但是如果颠簸非常大，骑车人和

    自行车就可能会摔倒。用系统的语言来描述这一切，就是：最初处于有序、动态平衡状态

    的自组织系统，受到了其内部自修正机制无法处理的外部冲击，系统陷入混沌状态(自行

    车和骑车人倾斜歪倒)，直到系统进入另一个稳定平衡态——通常是静态平衡，而不是动

    态平衡(自行车和骑车人横躺在地上)。

    很多生物系统都是自修正的，生物学家和生理学家将其称之为“体内平衡”

    (homoeostasis)。比如，你我身体中都有一系列的机制来维持我们的体温稳定在大约

    36.9℃。如果太低，我们会开始打战，从而使体内产生热量；如果太热，我们会开始出汗，从而带走一些热量。但是，这些天然的机制同样具有天然的极限：如果寒冷的时间过长，体温就会降低；如果实在太热了，我们就可能会犯心脏病。这些机制都是由反馈所驱动的：

    关于外界环境的信息被反馈到我们的内部生理过程；在把人体作为一个系统维持的时候，这一切都起到了自组织的作用。在理解管理系统时，反馈的概念同样具有至关重要的作用。在第 9章、第 10 章，尤其是

    第 11章，我们将看到反馈、涌现和自组织是如何结合起来，并指导我们如何构建高水平

    团队、如何处理在构建跨组织边界关系时所产生的复杂问题、如何构建强有力的经营战略，以及如何更深入地理解诸如污染和全球变暖等重要的公共政策问题。

    1.4 系统思考

    要从系统的角度研究系统，必须原封不动地从整体上去研究。不幸的是，我们大多数人采

    用了一种“升降机”式的观察方式，即我们在教育系统以及职业生涯中所掌握的大多数用来

    解决问题的工具，都赞成并鼓励我们将问题分割。此外，我们所处的部门分割、竖井式的

    组织结构，也让我们只能采取一些局部化的、地方主义的措施，除此之外，我们也无能为

    力。

    如果我们希望从系统的角度去研究系统，就必须采用一系列新工具；如果我们希望进行明

    智的决策，并深刻理解每一个举措对于系统整体的含义，就必须与我们的同事和谐并进。

    系统思考就是解决这一问题的工具、技术和方法的集合，也正是我们所急切寻找的武器：

    它是一套适当的、用来理解复杂系统以及相应属性的工具包，同时也是一种更好地促使我

    们协同工作的行动框架。

    系统思考解决问题的方式就是认识到复杂系统之所以复杂，正是因为系统中各个组件之间

    的联系，从而使我们意识到：如果意图理解系统，就必须将其作为一个整体来审查。所有

    的工具、技术和方法的设计目的，都是为了辅助进行这种整体检验，理解并记录这些组件

    之间的联系，解释和探索它们作为一个整体的动态行为。

    系统思考的雏形可以追溯到古希腊。比如，亚里士多德在《形而上学》(Metaphysica)

    中指出：“任何由多个部分组成的事物都不只是那些组成部分的简单相加，比如一堆柴，而是作为一种超过各部分的整体而存在的，这中间必有原因。”——这完全是“整体功能大

    于部分功能之和”这句现代俗语在 2300 多年之前的古老版本。很多东方哲学家都极力推崇整体的观点，尤其是推崇我们人类只是所处宇宙中的一分子这一观点，这一主题同样也

    是很多宗教和文化传统的鲜明特征之一。

    系统思考的一些原则，尤其是采用反馈去控制机器的原则，在很久以前就已经广为人知了。

    假设你想控制一台引擎的速度，使其无论在何种负荷之下都能保持恒定——比如，在爬坡

    的时候维持一辆汽车的速度。其中的一种方法就是监测引擎的速度，并利用这个信息来控

    制引擎的供油量。引擎速度越慢，供油量就越多；引擎速度越快，供油量就越少。只要这

    一信息流和供油调整的周期不算太慢，引擎就会维持在一个恒定的速度上。这正是现代汽

    车巡航控制的方法；这也正是詹姆斯·瓦特于 18 世纪八九十年代控制他和马修·博尔顿所

    制造的蒸汽引擎速度的方法，他们当时所使用的“旋转调节器”，现在已经演变为众所周知

    的“离心式调速器”，或者叫做“飞球调速器”。从那时起，这种技术一直被用来控制引擎速

    度，直到最近发展出电子控制技术。

    詹姆斯·瓦特的“双工”蒸汽机

    图 1-1 是詹姆斯·瓦特的一个蒸汽机的线描图，其用途是驱动大飞轮转动。锅炉(没有画

    出来，应该在图的左边)里面出来的蒸汽经过节流阀，通过进气管进入汽缸，从而推动活

    塞运动。蒸汽可以从两个方向进入汽缸，并推动活塞运动，这就是“双工”的含义。活塞的

    上下往复运动带动横梁(在图的上部)运动，从而驱动飞轮转动。与此同时，一根细绳引

    起离心式调速器——图中间那个像哑铃的东西——转动，飞轮转动得越快，调速器转动得

    也就越快。随着调速器转速加快，哑铃的位置自然向外、向上移动，从而引发一种机械连

    接来限制节流阀的进汽量。这将减少进入汽缸的蒸汽，从而降低引擎的转速，进而让飞轮

    转得慢一些。自然，这将降低调速器的转速，继而哑铃开始下降，从而增加节流阀的开度。

    这将增加汽缸的进汽量……最终的结果就是，引擎在一个恒定的速度下工作。图 1-1 蒸汽机的线描图

    詹姆斯·瓦特最初于 1788 年应用了离心式调速器，但是这并不是他发明的。这一荣誉应该

    归功于一个叫做托马斯·米德的人，他于 1787 年为类似的设备申请了专利。该设备最初在

    风车房中被用于控制磨石之间的距离，从而保证在不同风速下都能保持平滑的碾磨谷物。

    这里所发生的事情就是关于引擎的输出结果(它的速度)的信息被反馈回来，用于控制引

    擎的输入(汽油流或者蒸汽流)，而作为这种反馈的结果，引擎约束了自身的行为，并自

    组织后运行在一个稳定的速度。当然，詹姆斯·瓦特完美地理解了工程学，但是他并不认

    识诸如“反馈”、“自组织”这样的字眼。而且，实际上，即使是在关于反馈的最早的例子中，古希腊那位于公元前 250 年前后，最早发明了采用浮阀来控制水钟平滑运行的斯提西比

    乌斯(Ctesibius)也同样不知道这两个术语。顺便说一句，浮阀同样也是一项非常耐久的

    技术：罗马人使用它来控制沟渠中的水位，而且，它还是我们现在家用卫浴设备中的一项

    常用设备!整个工业革命期间及以后，工程师继续使用反馈来控制日渐复杂、精密的机器，但是，直

    到 20世纪三四十年代，系统才正式成为专项研究的对象，从而获得正确的地位。一个重

    要的里程碑就是 1948年发展出来的系统思考。那一年，麻省理工学院的诺伯特·维纳

    (NorbertWiener)教授出版了《控制论》(Cybernetics)，这本书仔细分析了控制的基

    础，并特别关注了信息流——我们现在称之为通信(communication)——在保证控制系

    统能够有效、高效工作中的关键作用。

    另一位于20世纪 40 年代晚期在麻省理工工作的电子工程师杰伊·佛睿斯特(Jay

    Forrester)，最初参与了电子计算机的早期开发。进入 20 世纪 50年代后，佛睿斯特开

    始对将控制理论和反馈的概念应用到诸如商业与社会等更广阔的领域产生了巨大的兴趣，从而导致了三本巨著的诞生。《工业动力学》(Industrial Dynamics)(1961)分析了很

    多商业和管理系统，其中包括库存控制、物流和决策制定系统等；《城市动力学》

    (Urban Dynamics，1969)研究了诸如过度拥挤、内城老化等城市社会问题；《世界动

    力学》(World Dynamics，1973)则从全球的角度考察了人口增长和污染等问题。这些

    书都大量地利用计算机仿真来探索复杂系统的关键特征是如何随着时间演变的。这种由佛

    睿斯特所首创的技术被称为系统动力学。

    系统思考发展过程中的另一位重要人物并不从事工程领域，而是从事生物科学，他就是奥

    地利的路德维格·冯·贝塔朗菲(Ludwig von Bertalanffy)。在第一次世界大战和第二次世

    界大战之间，他停留在维也纳大学，在那里，他对生命系统的行为和演化产生了独特的兴

    趣。他认识到开放系统对于生命组织的重要性——正如我们所见，系统并不是孤立地由自

    身操纵，而是和周围的环境密切地联系，并因能量流的存在而保持着高度的有序。随后他

    于 1949年移民加拿大，冯·贝塔朗菲继续从事生物系统的研究，并从中发展出他的通用系

    统学，清晰地阐述了复杂系统行为的普遍规则。

    从这些先驱开始，在过去的 40多年里，系统方法已经形成了大量的规则、子规则、方法、工具、方法论以及学术争论。这里是一些主要成就的列表：·系统工程(systems engineering)最初在美国的智囊库兰德公司得到了探讨，它主要考

    虑如何设计复杂系统以使其以优化的方式运行：比如对工厂和设备的控制系统，军队命令

    和控制系统。系统工程依靠很多运筹学的知识，而且，对于计算机系统而言，它也是系统

    分析的基础。

    ·软系统方法论(soft systems methodology，SSM)，由彼得·柴克兰德(Peter Checkland)

    提出——他近期由英国兰卡斯特大学退休——他明确地认识到，几乎在所有的真实情况下，人都是所感兴趣的软系统中固有的一部分。鉴于人们通常具有多种不同且相互之间存在竞

    争关系的目标，而且这些目标有时还不清晰，软系统方法论断言，最佳的处理方式肯定是

    一种能够丰富所有涉及者的知识，从而提高他们对系统和形势的理解的方式，而不是去

    “科学”地寻找“最佳”答案。

    ·复杂理论和混沌理论是当前学术研究所密切关注的两个关系紧密的领域，比如，在新墨

    西哥州的圣菲研究院就非常关注这一跨学科课题。这些理论都特别关注对复杂适应性系统

    (根据周围环境的变化而谐和地改变自身结构和行为的开放系统)的研究和对其规律的探

    索，以及对这些现象背后的自组织和涌现等性质的理想化数学解释。

    ·管理控制论由斯塔福德·比尔(Stafford Beer)在英国提出。它的特点是提出了可行系统

    模型(viable systems model)，这是一种用来确定以设计一种自组织型组织为目标的可

    持续系统特征的框架方法。

    自 20世纪 50 年代被提出以来，系统动力学持续得到重视，发展势头迅猛，而由杰伊·佛

    睿斯特于1956年在麻省理工大学斯隆管理学院所创建的系统动力学研究组，仍然被很多

    人认为是世界的中心——不仅仅是在计算机仿真领域，也是在广义的系统思考领域。比如，正是麻省理工的一个小组为罗马俱乐部所开展的研究，为 1972年出版的《成长的极限》

    (Limits to Growth)提供了基础，这本基于佛睿斯特的《世界动力学》(World

    Dynamics)的出版物，在对地球资源的掠夺式开发和污染问题等关键的基本问题上激发

    了大量激烈而有争议的公开辩论。系统思考是一个非常广阔的领域，很难在一本书中涉及所有的工具、技术、方法和手段。

    因此，我的选择就是详细介绍我发现的非常有用的那些内容。它们主要来自于对麻省理工

    一些理论的继承，主要由两大工具组成：使用系统循环图来描述真实系统的复杂性，并着

    重强调组件间的联系；系统动力学计算机仿真建模，可以帮助你探究任何复杂系统随时间

    变化的行为。

    对于希望了解其他各种方法的读者，我相信下面的资源列表会对你有所帮助。

    一些系统思考资源

    有很多关于系统思考及其应用的书，这在本书的参考书目中列举得很详细。这里我想特别

    介绍一些我认为非常有价值的书。

    系统思考的两本奠基之作，《控制论》，也叫做《动物和机器内部的控制和通信》

    (Control and Communication in the Animal and the Machine)，诺伯特·维纳著，1948 年

    首印，并于1961年再版；《通用系统论》(General System Theory)，路德维格·冯·贝

    塔朗菲著，1968年首印，1976 年再出修订版。

    《工业动力学》，杰伊·佛睿斯特著，1961 年首次出版，书中展示了从整体出发的系统思

    考方法是如何为大量的问题带来解决之光的。这些问题包括维持一项生意，管理复杂的供

    应链和市场的动态行为，有效地制定管理政策以及进行决策。

    《成长的极限》，1972年出版，展示了人类的困境是这一项目的成果。这一项目由罗马

    俱乐部的智囊库首倡，由来自麻省理工的丹尼斯·梅多斯(Dennis Meadows)领衔的多学

    科交叉国际专家组完成。他们的结论就是对耗尽自然资源的警告，这一结论在当时争议非

    常大。《成长的极限》和 1962年出版的雷切尔·卡逊(Rachel Carson)所著的《寂静的

    春天》(Silent Spring)一起为环保运动做出了巨大的贡献。《第五项修炼》，彼得·圣吉著，1990 年首次出版，并很快成为一本商业畅销书，而且可

    能是关于系统思考的书中最广为人知的一部。这本书最大的特点就是将系统思考作为一种

    管理过程进行强调，而不是一种基于分析或者数学的技术。

    《商业动力学》(Business Dynamics)，约翰·斯特曼著，2000年出版。这本书是对《第

    五项修炼》的天然补充。这本书语言优美，对系统思考和系统动力学建模进行了详尽而严

    格的描述，这充分展现了作者作为当前麻省理工系统动力学研究组主任的实力。

    《系统思考与系统实践》(Systems Thinking,Systems Practice)，彼得·柴克兰德著，软

    系统方法论的主要资源，包括了对系统思考发展过程的详细回顾，以及软系统思考在整个

    系统思考发展史中的地位。1981年首次印刷，1999 年的版本还加入了对 30年来系统思

    考和软系统方法论发展历程的回顾。

    《企业之魂》(The Heart of the Enterprise)，斯塔福德·比尔著，1978 年发行，是关于

    可行系统模型的主要资源；关于这一模型在实际中的应用的信息，在《可行系统模型：斯

    塔福德·比尔的 VSM 模型的解释和应用》(The Viable Systems Model:Interpretations and

    Applications of Stafford Beer’s VSM)一书中有相应的介绍，该书由若尔·艾斯帕杰罗和罗

    杰·哈恩登编辑，1989 年发行。

    《系统思考：管理混沌和复杂》(Systems Thinking:Managing Chaos and Complexity)，贾姆希德·格哈拉杰达基(Jamshid Gharajedaghi)著，1999 年发行，对当前系统思考及

    相关领域所处的艺术状态进行了颇具启发性的分析，并对未来的发展方向提出了深刻的见

    解。

    《复杂》(第 2版)(Complexity)，罗杰·卢因(Roger Lewin)著，2001 年发行，依

    靠从物理、化学、生物、经济、语言学、人类学等各种领域收集的例子，采用数学之外的

    手段对至今为止的复杂理论进行了归结。书中还有一章专门介绍了复杂理论在商业中的应

    用。1.5 继续我们的学习之旅

    让我们继续我们的系统思考之旅吧。我们将看到如何描述复杂系统，从而通过使用系统循

    环图这种特定的图示化工具来理解复杂系统。接下来的两章将介绍我在咨询工作中遇到的

    两个案例，从而演示系统循环图的现实作用。第一个案例研究了如何确定一家投资银行中

    合适的内勤人员数目，第二个案例则探究了一家媒体公司削减成本计划所带来的一系列后

    果。

    第 2章 撬起内勤之石

    2.1 故事

    很多组织都有“内勤”(back office)。所谓“内勤”，是相对于直面客户的“外勤”(front

    office)工作而言的，是处理“外勤”产生的各项事务的行政管理功能。 下面是一个基于我

    自身经历的故事，涉及所有内勤支持功能都会面临的一个两难问题：应该雇用多少内勤员

    工，以及如何最佳控制成本？

    准确地说，这个故事发生的舞台是一家投资银行，其内勤人员的主要工作是根据市场交易

    商及股票经纪人的指令，处理有价证券、商品和外汇买进、卖出的交易事务。这是一种透

    明度高、利润高、压力大的环境，在迈克尔·刘易斯的著作《说谎者的扑克牌游戏》

    (Liar’s Poker)以及迈克尔·道格拉斯主演的《华尔街》(Wall Street)中都有栩栩如生

    的反映。尽管我们这个故事发生在这种戏剧性的环境下，但它适用于任何提供支持功能的

    内勤系统。

    故事中的人物代表了五个群体。首先是内勤经理，他们负责提供这些服务，还要负责控制

    不同内勤部门的成本。在投资银行里，这些人都是些资深而强硬的家伙，正是他们的持续

    工作保证了投资银行的正常运转。每天的交易必须当天处理完毕以避免积压，而在市场繁

    荣的时候，每天必须处理的交易量可能是非常惊人的。其次是内勤系统的职员，他们的工作就是保证每笔交易都得到了正确处理，他们的时间主

    要耗费在输入数据、更正错误、处理异常、应对查询、追踪问题以及其他各种杂事上。这

    些人通常很年轻，没有什么经验，为了丰厚的工资和可能的快速升职而乐于承受工作的压

    力。

    再次是信息技术(IT)部门。有价证券交易高度依赖信息系统——从交易商用来将他们的

    买卖决策通知给投资银行的通信设备，到用来记录交易、支付现金的交易处理系统。在这

    个快节奏的行业中，先进的信息系统无疑是竞争优势的重要来源之一。因此，IT 部门的

    使命就是尽量加强信息系统的功能、提高处理容量和速度。

    然后是人力资源部门。很多投资银行具有明显的“大男子主义”倾向，因此，人力资源部门

    的主要功能就是处理人事行政事务，而不是进行规划管理和组织发展。

    最后是总监。投资银行的总监通常比较年轻，严格、果敢而强硬，非常成功，异常富有。

    他们具有委任和提拔的权力，同时也有快速解雇的权力。因此，每个人都希望取悦于总监。

    2.2 环境

    在投资银行里，那些进行交易、能带来收入的“外勤人员”，通常拥有更大的权力和更高的

    地位，而内勤系统的职员由于对收入没有直接贡献，却直接产生成本，所以在多数情况下

    被视为“二等公民”。整个内勤系统在公司内部也处于被动防御的地位。考虑到证券市场不

    景气，投资银行开始考虑从整体上削减成本，尤其是削减那些对年收入没有直接贡献的部

    门。内勤部门因此总是处于持续的削减成本的压力之下，而这种压力通常会被具体化为指

    定员工总人数编制。

    “你们部门是多少职员的编制？”一位参观者可能会这样问一名内勤经理。

    “23 名。”

    “哦。但是你们现在肯定远远超出了 23 个人的编制。”“哦，是的。实际上我们部门现在大概一共有 60 人。”

    “60 人？你刚才不是说你们部门的编制是 23 个人吗？”

    “对，我确实这样说了，而且也确实是 23 个人的编制。其他人都是临时雇用的。”

    “临时工？”

    “是的，临时工。当交易量飙升时，我们需要更多的人手，由于人头费用上限的存在，我

    们惟一的办法就是雇用临时工。当然，当交易量下降时，我们可以在很短的时间里裁掉这

    些人……”

    “我知道了。那么，你们雇用这么多临时工已经有多长时间了？”

    “嗯，市场最近持续繁荣了不短时间了。我想想……大概有 40多个临时工，他们的雇用期

    到现在为止大概有 3年了吧。”

    2.3 问题

    这个故事一点都不夸张。我认为你肯定也碰到过类似的情况。将成本控制按人头分摊的做

    法有时候会带来奇怪的后果：不仅仅是临时工、外包公司以及顾问的工资可能会远高于相

    同数目全职雇员的成本，而且有可能影响到员工对组织的忠诚度以及组织知识的流失。

    因此，一个重要的问题就是：“我们怎样才能确定合适的部门编制？”然而，对于我来说，这并不是问题的重点。问题的重点是一个更为基础性的问题，这是充斥着“大男子主义”色

    彩的投资银行所未能意识到的问题，更不要说对其进行讨论了。这就是我称之为内勤系统

    “处理能力”的问题。

    “处理能力”这个概念准确地抓住了我眼中的内勤系统功能的本质。为了完成自身的功能，内勤系统必须能够处理任何针对他们的需求：处理交易、查询、提供有用的管理信息、总

    结出改善过程的思路。处理能力越高，为外勤人员提供的服务就越好，对整个业务的帮助也就越大。反之，如果处理能力下滑，所有事情都会变得一团糟：交易日益积压，各种查

    询堆积如山，人们承受着越来越大的压力，不断增加工作时间，而病假率也可能会上升。

    最重要的是，人们开始出现越来越多的错误。

    2.4 图表表示

    上面这段话是描述该种形势的一种方法，但是稍显冗长。一种简明扼要的表示方式就是采

    用图形来描述，如图 2-1 所示。 [1]

    图 2-1 中所表示的中心概念——“处理能力”——和另外两个概念发生关联：“服务质量”和

    “错误发生频率”。箭头的方向非常重要，因为每个箭头都代表着一个因果关系：“处理能

    力”推动着“服务质量”和“错误发生频率”。同时，你会注意到图中有两个符号，S 和 O。这

    两个符号也很重要，它们指明了因果关系的作用方式。

    图 2-1

    想象一下因为某种原因而导致处理能力提高的情况。“处理能力”提高后，会对“服务质量”

    和“错误发生频率”产生什么影响呢？根据我对这个世界的了解，我相信在通常情况下“服

    务质量”会得到改善，而“错误发生频率”则会降低。为了表明两个变量向同一个方向变动

    的因果关系，我们在连接这两个变量的箭头头部标注一个 S。而联系“处理能力”和“错误发生频率”的因果关系则是另外一种形式：随着“处理能力”的提高，“错误发生频率”则在下降，二者朝相反方向变动，我们则在连接这两个变量的箭头头部标注“O”。

    如果因为某种原因，“处理能力”下降了，这时会发生什么事情呢？我们可以从图中进行推

    断，并用我们的常识对结果进行检验。图 2-1 告诉我们，“处理能力”和“服务质量”之间的

    S 型连接指出这两者向同一个方向变动，即如果“处理能力”下降了，“服务质量”也会下降。

    这符合常识。“处理能力”与“错误发生频率”之间的 O型连接表明它们将向相反方向变动，也就是说，随着“处理能力”下降，“错误发生频率”将会升高。这同样符合常识：随着“处理

    能力”的下降，我们将承受越来越大的压力，从而更有可能失误。

    无论“处理能力”上升还是下降，这幅图都能表示出相关的后果，因此只用一张图就表示出

    了这两种可能的情形。

    系统循环图

    图 2-1 就叫作系统循环图，或者叫作影响图。这种图在本书中随处可见。你要对画这种图

    以及读这种图充满信心，因为它们构成了本书的灵魂。不过，你不必担心，我将逐步帮助

    你建立这种信心。现在是一个适合短暂休息的好机会，你不妨趁机核实一下自己是否很欣

    赏这些箭头、它们的方向、S 型连接和 O型连接；并试着理解一下随着“处理能力”的上升

    和下降，这张图所表示出来的含义。顺便说一句，有些人习惯用“+”号表示 S 型连接，用

    “-”号表示 O型连接。事实上，采用什么符号并不是问题，关键在于必须清晰地理解和明

    确辨认出每个因果联系的作用形式。

    你可能需要考虑一会儿的问题是从“处理能力”到“服务质量”的箭头方向，它意味着无论在

    什么时候，“服务质量”都由当时的“处理能力”决定。你可能会这样想：“啊哈!这个箭头的

    方向错了!肯定的，如果我确定了我所希望的‘服务质量’，那么我就可以用它来确定我的

    ‘处理能力’应该如何。如果是这样的话，难道箭头不应该是从‘服务质量’指向‘处理能力’

    吗？只不过仍然是个 S 型连接罢了。”这是一个很好的问题。然而，事实上箭头的方向并没有错——让我来解释一下。在绘制系

    统循环图时，所使用的词组应该尽量精简，它们的含义应该绝对的清晰。在图 2-1 里，“服务质量”的意思是当前正在提供的服务的质量。这和我们设立的目标是两个不同的概念。

    关于我们所设立的服务质量目标会影响我们如何规划自己的处理能力这一点，我非常赞同，但是这并不是图 2-1 所想强调的内容(至少现在还不是)。绘制这幅图是为了描述当前的

    现实，而不是服务于我们的志向：我们当前的“处理能力”决定了我们当前所提供的“服务

    质量”，因此箭头的方向恰恰如图所示。

    目标、预算对于经营而言非常重要，因此我们将使用大量时间来学习如何用系统循环图来

    描述它们，这在第 6章和第 8章中将有详尽的介绍。现在，让我们继续原来的问题。

    2.5 让图表充实起来

    现在，我们可以通过检查“处理能力”的关键驱动因素来充实图 2-1 的内容。这一驱动因素

    是内勤部门的“工作负荷”，而“工作负荷”又由该部门所需处理的“交易数量和种类”所决定。

    至于箭头的方向，我们可以看到，随着“交易数量和种类”的增加，“工作负荷”也在上升

    (意味着是一个 S 型连接)；而随着“工作负荷”的上升，我们的“处理能力”会同期下降

    (O型连接)。这些内容在图2-2 中得到了表述。图 2-2

    在这幅图中，图 2-1 中表示过的内容全都以灰色调表示，而新的内容则采用黑色表示。整

    本书中都将采用这一规则，从而使你在建立系统循环图的过程中，可以轻松地看清楚各项

    新加入的内容。

    2.6 错误带来的恶果

    当错误发生的时候，通常会要求所有的职员(尤其是总监和经理)将错误找出来，这无形

    之中加大了他们的工作压力。比如，由于经验少的职员可能缺乏解决问题所需的经验和知

    识，或者由于他们已经犯过错误而失去了领导的信任，总监和部门经理经常会被卷入错误

    排查过程之中。这些资深的管理人员不仅中止了他们自己手头上的工作，还中断了他们下

    属的工作。这增加了管理的压力，而这种压力又加重了工作负担(见图 2-3)。图 2-3

    2.7 恶性循环

    图 2-3 中用粗箭头标出来的中间部分有一个非常特殊的地方：一个异乎寻常的恶性循环。

    随着“工作负担”的加重，“处理能力”就开始下降，而“错误发生频率”开始升高。而这又带

    动了“管理的压力”的加重，从而进一步加重了“工作负担”，进而推动“错误发生频率”再创

    新高……

    如果你曾经在繁忙的内勤系统中工作过，或者曾经见识过这种繁忙的内勤系统，你会认可

    这确实是内勤经理生活的世界。这就是他们为什么会那么紧张——他们随时需要扛起更重

    的石头。

    2.8 还有哪些处理能力的驱动力

    我认为对内勤系统处理能力贡献最大的因素，就是能否获得合适数量的、训练有素的职员。

    图 2-4 中“有效员工能力”这一概念代表了“员工总数”和“培训”两个因素的结合。单单依靠

    “员工总数”是不够的，因为如果员工没有经过培训，他们可能一点儿忙都帮不上。图 2-4

    “但是，优秀的 IT 系统有什么用呢？”你可能会这样问，“难道它们对处理能力没有什么帮

    助吗？”

    当然，它们是有帮助的。但是，这种帮助是直接的吗？在我看来，优秀的 IT 系统当然有

    助于提高“处理能力”，但这主要是通过降低“工作负荷”而形成的。由于优秀的IT 系统不需

    人工干预就可以自动处理大量交易，因此，对高质量、“有效的 IT 系统”应用得越多，“工

    作负担”就越轻(见图 2-5)。图 2-5

    这幅图引入了一道新标记：由优秀 IT 系统的开发和交付使用所带来的时滞。

    时滞

    很多因果关系都和时滞有关，这是由于很多行为都不具有立竿见影的效果。你可能会想培

    训员工需要时间(也就是说，在“培训”和“有效员工能力”之间也存在着一个时滞)，甚至

    招募到优秀的职员会花费更多的时间(也就是说，在“员工总数”和“有效员工能力”之间存

    在着另外一个时滞)。这种理解并没有错，但我为什么仅仅在“有效的 IT 系统”和“工作负

    荷”之间明确加上了一个时滞环节呢？答案是：这只是一个强调——时滞处处存在，不过

    这一个特别重要。

    2.9 成本如何

    这幅图还没有完成，因为还有一项很重要的东西没有表示出来，那就是“成本”。“员工总

    数”、良好的“培训”、“有效的IT 系统”都需要金钱，因此我们在图 2-5 中引入“成本”，如图

    2-6 所示。图 2-6

    现在，这幅图已经表现出了这种两难的管理困境。中间的那个恶性循环倾向于不断旋转，每转一圈就让内勤系统的日子更加难过一点儿。这可以通过两种方式缓和：引入更加“有

    效的 IT 系统”(尽管需要一定的时滞)，或者通过创建一种训练有素、人手适当的内勤编

    制来提高“有效员工能力”。然而问题是，无论是招聘人手、培训，还是IT 系统，都需要

    钱。很显然，优化“处理能力”所得到的好处直接与削减“成本”带来的好处相冲突。

    如何走出这一两难境地呢？大多数情况下需要权力的干预。在投资银行里，拥有这种权力

    的人就是总监，由于他们的主要出发点是削减成本，因而他们会强力推行定员限制，减少

    培训，并将系统资源尽量配给外勤系统，因为外勤系统是可以直接获得收入的地方，而内

    勤系统只会增加成本。因此，游戏的结尾就是对内勤经理的痛苦考验：在他们崩溃之前，他们能够扛住多大的石头？一旦他扛不住了，他就会被解雇，另外一个人就会被指派接替

    这个空缺，接着扛起沉重的石头。

    2.10 仍然遗漏了一个东西这幅图仍然不够完整。还有一项非常重要的因素没有画出来，而这项因素正是人们经常会

    忽视的东西。

    图 2-6 中到底遗漏了什么呢？答案见图 2-7。

    这里遗漏的东西是一个箭头：一个连接“错误发生频率”和“成本”的箭头。这是一个S 型箭

    头。错误并不是免费的，它们从如下两方面增加了成本，第一种是纠正错误的成本，表现

    为额外的工作负荷和激烈的争论；第二种成本是错误自身固有的成本，其表现形式可能是

    对客户的赔偿，也可能是进入市场买进或卖出一些证券——这种方式在证券市场更为常见。

    这种做法有时会花掉大量的金钱。

    图 2-7 中最后这个联系具有非常重要的影响。如果没有这个联系，成本的驱动因素就只有

    员工总数、培训和 IT 系统，这些都在增加成本。因此，无论是激进地削减成本，还是温

    和地控制成本，员工总数、培训和 IT 系统就成为了必须仔细审查、质疑和削减的对象。

    这样做的结果，就是将负担扔给了一直承受重负的内勤经理，让他们扛上了更大的石头。图 2-7

    然而，随着我们认识到从“错误发生频率”出发的这个联系，另一个成本驱动因素也就摆上

    了桌面：错误的成本。正是这个因素的存在，才解决了提高处理能力的益处和控制成本的

    益处之间的冲突。如果“处理能力”下降，则“错误发生频率”上升，但与此同时，“成本”也

    在上升。如果内勤系统不能得到经过良好培训的员工和高质量的 IT 系统，可能会导致“成

    本”的上升，而不是下降。因此，总会存在一个平衡点，使得对人员、培训和 IT 系统的投

    资能够将错误的百分比控制在一个适当的低水平，与此同时，整体成本也处于可接受的水

    平。由于错误的成本是可以量化的，尤其是在投资银行，因此，通过对未来交易量涨落的

    合理预测，必然可以确定应该在人力、培训和 IT 系统上投资的规模，从而保证在不被内

    勤之石压垮的情况下提供高质量的服务。

    这个故事完全是真实的。当我在一个由总监、内勤经理、内勤职员、人力资源经理和 IT

    经理参加的一个讨论会上介绍图 2-7 的时候，仿佛为每个人都点上了一盏导航灯。可能人们会想：“这是很显然的——事情就是这个样子。图看上去很漂亮，但是没有给我们带来

    任何新东西。”确实，这张图的内容非常“显然”，这一事实非常重要，因为图必须反映现

    实，而且必须得到认可。正由于此，图中就不可能包含能够令人惊讶的东西。然而，这并

    不等于说它没有带来任何新东西。

    这张图在我的讨论会上取得的真正效果是，它让参与者认识到没有一个人——确实是没有

    一个人——在主动地从整体上去关注整个系统。内勤系统的人员都被束缚在那些单调的工

    作上，由于受投资银行文化的约束，他们根本就不可能了解到“处理能力”这个概念；IT 系

    统的人员整天都在争取更好的系统，但却总是在获得资源之后，就将它们投入到外勤系统，而不是内勤系统；人力资源部门和临时雇用代理机构不停地电话交涉，却在政策制定上影

    响寥寥；而总监的视线总是狭窄地聚集于成本控制。惟一了解那些错误的出现的人就是内

    部的审计员，但他们却“各人自扫门前雪”，直接将这一堆麻烦推向了下一环节!

    即使在一个非常复杂的组织中，也可能没有一个人在关注全局。每位经理都在尽职尽责地

    管理着自己分内的“一亩三分地”，然而，所有人都成功管理好自己分内的事情的结果，却

    通常是局部最优化。当然，在大多数组织中，这通常都是组织结构和局部绩效评价措施的

    必然结果。对于每一位经理来说，尽力管理好自己的领地，超越自己的历史成绩，都是非

    常合理的想法和做法。问题在于，使得整个系统相互联系起来的那个关键点仅摆在老板一

    个人的桌子上——而老板通常都很忙，忙得顾不上详细了解这一切!

    所以，讨论会上的那盏导航灯实际上就是指出了管理整体和管理局部一样重要，指出了决

    策之间相互关联的重要性，指出了采用综合的、没有山头主义的视角的重要性。那次讨论

    会的结果是，那家投资银行引入了一系列的新程序和新政策，使得经理仍然可以尽他们的

    最大能力去管理自己的部门，同时，他们还一致同意实施一个新流程，以共同明智地讨论

    和解决跨部门问题。

    2.11 重归睿智回过头来再看一看图 2-7，你会发现它有几个比较明显的特征。在图的中间有一个恶性循

    环：从“工作负荷”起始的单调工作，经过“处理能力”、“错误发生频率”、“管理的压力”，最后回到“工作负荷”。内勤经理竭尽全力试图停止这个环的转动，以免失控。然而，如果

    生意突然上升(从而导致“交易数量和种类”上升)，或者突然出现一种奇特(可能很复杂)

    的金融新产品，而现有的信息系统尚无法支撑它(也会导致“交易数量和种类”上升)，或

    者出现一次系统故障(从而导致“工作负荷”的突然激增)，再或者，一个关键人物辞职或

    者生病了(从而降低了“处理能力”)，石头就会变得更大、更沉一些。

    显然可以从更极端的情况来理解这幅图。你可以想象这样一种情况：“员工总数”是如此之

    多，以至于对于“处理能力”而言，任何“工作负荷”都是不足为虑的；“服务质量”已经长期

    处于稳定状态，而在你能够期望的范围内，错误发生频率已经可以视作零了；然而，此时

    “成本”已经突破了你的天花板——这种任意挥霍的情况同样也不够明智。但是，另一种相

    反的倾向也同样不可行：控制成本的压力是如此之大，以至于“处理能力”和“错误发生频

    率”都成了问题。我们所寻求的是明智的商业平衡的区间，即在“交易数量和种类”的环境

    下，“有效员工能力”和“有效的 IT 系统”之间的相互作用都可以得到确定，从而保证内勤系

    统的“处理能力”不会受到过度的危害，与此同时，“错误发生频率”较低，处于可控的范围，而且整个系统的“成本”也得到了优化。这就是睿智的表现。

    图 2-7 的另一个特征就是每个因素都和其他因素联系在一起，这就意味着，如果你意图在

    某个环节采取行动，那么，有些事情就会或早或迟地在其他环节发生。所以，如果开始另

    一轮削减成本措施，或早或晚地，削减成本所带来的好处就会招致错误发生频率提高带来

    的害处——在证券业，即使是一个小小的失误，所花费的代价都可能足以抵消六个月辛辛

    苦苦削减下来的成本。

    这种相互连接，以及不可避免的时滞，正是组织管理如此复杂而艰难的根本原因。尽我们

    的所能修补好局部的某些问题，或早或迟地会在其他地方引起反弹。有些人或许认为只要

    自己的部门一切正常就好，别的地方出事根本不用关心，所以工厂的经理受提高生产效率

    的激励，把车间填满成品，从而使之变成“市场销售的问题”。还有的人可能认为，只要时滞足够长，弊端不在自己任期内暴露，就能获得提升，所以谁会在乎给继任者留下什么样

    的烂摊子呢？

    但那些明智的管理者不会持这些世俗的观点。明智的管理者想要理解实际商业问题中复杂

    的相互连接，并考虑自己可能的举动将会产生怎样的系列反应；他们并不会简单地希望把

    责任躲过，或推给下一任；他们认识到组织边界在导致“近视”和“山头主义”中的重要性；

    他们希望完整而全面地理解问题；他们希望能够预测时滞的影响。如果能够做到这一点，他们在制定决策的时候，就能处于更有利的地位，其决策也就更能经受住时间的考验。这

    样的决策才是真正睿智的决策。

    第 3章 质量、创造力和削减成本

    3.1 故事

    “你知道会发生什么事情，不是吗？”乔纳森挑衅地问道。

    “我认为，很多事情都会发生。不知道你说的是哪一件？”托尼在回答的时候，尽量保持着

    冷静的声音。

    “关键问题是质量，”乔纳森继续道，“作为制片人，我们所做的任何事情都是围绕着质量

    进行的，而且这也正是观众收看我们节目的原因。如果你坚持继续强力推行这些削减成本

    措施，我们的质量就会下降，观众将会开始收看别的节目，我们的收视率也会下降，那时，我们的末日就到了。”

    “在这一点上，我同意乔纳森的意见，”克莱尔插了进来，“一旦我们败于收视率之战，我

    们将永远都无法恢复元气。”

    “而且，一旦收视率开始下降，广告商也会将我们一脚踢开……”安妮补充道。

    “打击我们的收入线……”“从而导致我们削减更多的成本。简直是一团糟!”

    “我认为情况可能会更差，”人力资源总监保罗说，“我担心的问题是，这次削减成本对我

    们的关键职员所产生的破坏性影响。我们的一些制片人现在非常火，更不要说知名演员了。

    如果他们厌倦了，他们的动力就会下降，并将最终走人。如果他们离开了，我们的情况只

    会变得更糟!”

    “我们那些创意横溢的天才又怎么样呢？这些有创意的人是我们整个业务的核心。难道我

    们还要定量配给他们铅笔吗？”

    “你们的意见我都听到了，而且我也理解，”试图重新将会议引回轨道的总经理托尼说，“但这并没有改变现实，我们仍然不得不削减一些成本。我们怎样才能在不引发你们所提

    到的所有问题的情况下，用最好的方式实现这一点呢？”

    3.2 环境

    这段对话是对我曾参与过的一家电视制片公司所面临的困境的真实写照(当然经过了高度

    的提炼)。无论你身处何种行业，你对它们所陷入的困境都不会太陌生：如何在不损害业

    务的情况下削减成本。

    制片人乔纳森的第一反应就是削减成本将导致质量降低(“是的，我们可以继续拍摄节目，但是我们将不得不从演员的前方摄制所有镜头，因为我们会付不起演员后背的服装

    费!”)；而保罗则从人力资源的角度出发，强调了削减成本对员工士气的可能影响；克

    莱尔和安妮则清楚地指出了最终的威胁：观众将会流失，广告商将不再购买他们节目中的

    广告时间。就像乔纳森所说的那样(很可能是以胜利的口气)：简直是一团糟。然而这一

    切并没有解决问题，因此总经理托尼试图将会议拉回现实。

    画一张系统循环图

    如果你手边有纸和铅笔，就尝试着画一张你认为能够反映上述对话本质的系统循环图。图中的关键因素是什么？它们之间的顺序和联系又如何？箭头的方向怎么指？还有没有一

    些其他的、不明显的因素，尽管故事中没有涉及，但是你认为很重要，值得加到图中去

    的？哪些是S 型联系？哪些是O型联系？整个图是怎样组织起来的？

    如果你手边没有纸和笔，你也可以停下来在你脑海里试着描绘这幅图。

    3.3 图片

    图 3-1 是我预先准备的系统循环图，内容就是围绕他们就厨艺节目所进行的讨论。

    图 3-1

    3.4 另一个恶性循环

    下面是对我所画的系统循环图的解释。图的起始点是被我称为“成本压力”的地方，正如乔纳森所言，它导致了“质量压力”(从而

    是个 S)。这很自然地导致了两个问题：首先，可能导致电视节目质量降低，从而对这些

    节目的观众产生直接影响，造成“收视率压力”(另一个 S)；与此同时，保罗的意见也非

    常中肯，持续的“质量压力”也将导致“员工的不满”(再来一个 S)，从而导致“员工流失”

    (S)；一旦员工流失了，同样也会加重“收视率压力”(还是一个 S)。随着“收视率压力”

    的累积，将加深“广告商的不满”(S)，带来“收入压力”(S)，从而进一步加重了早已存

    在的“成本压力”(还是 S)。

    这是另外一个恶性循环(或者说，是一对恶性循环)，而且这种循环你可能更熟悉。

    把图 3-1 和你所画的或者你所构思的那幅图相比，这幅图怎么样？如果它们有所不同，也

    不必担心——绘制这种图需要一定程度的练习，我将在第 7章就如何画图提供一些指导。

    现在最重要的事情是，你要对我所画的图没有意见，尤其是那些因素之间的顺序以及所有

    的 S 型联系。你是否已经信服这幅图抓住了故事的本质？我确信你肯定已经注意到了，这

    幅图并不是对故事内容的简单转录，比如，没有一个人明确使用了“成本压力”或者“广告

    商的不满”等字眼，而且图中的不同部分也不是在同一次对话中都有所涉及，更不要说是

    以正确的顺序涉及了。

    当然，人们在讨论问题时，会采用能够反映他们思维的词来进行叙述，字里行间都会体现

    出他们认为重要的东西，与此同时，他们也会强调他们希望争论或者辩护的观点。绘制系

    统循环图的好处之一就是可以避开各种狭隘、短视的“山头主义”的影响，反映出完整的故

    事。

    你该做些什么

    假设你是总经理托尼，你应该采取什么措施来阻止这个恶性循环的失控？

    你认为什么样的措施会得到其他人的支持：乔纳森、克莱尔、安妮和保罗？

    你认为他们会赞成什么样的措施？3.5 我们应该做些什么

    下面，让我们来偷听一下他们的谈话。

    “昨天我和我们的一个演员进行了一场机智的较量，”保罗说，“她从别的地方得到了一份

    很有吸引力的合同，于是她直接向我要求涨工资。尽管她并不想勒索我们，但实际上也已

    经非常接近了。我真的认为，作为一项紧急事务，我们确实需要拨一些钱为演员实实在在

    地涨一些工资。我知道这样做不会省钱，但是肯定可以阻止观众流失。”

    “我不那样认为，”乔纳森说，“那样做不仅非常短视，而且非常愚蠢，这只是为其他人发

    放了一张勒索我们的许可证而已。一旦你沿着这条路走下去，你就永远也无法停止了。在

    我看来，问题全都在于质量。我觉得我们应该就我们期望达到的质量制定一项质量标准，并承诺永不妥协。一旦我们制定了，就一直遵守它。”

    克莱尔和安妮交换了一个眼色，然后克莱尔开口说道：“恐怕我不能赞成你们两个中的任

    何一个。我觉得我们都找错了地方：我们应该削减一般管理费用，而不是制作节目过程中

    的那些核心活动的成本。难道我们就不能从 IT、财务或者其他什么地方省省钱吗？难道

    这些日子以来，人们不都是一直在谈论外包吗？”

    “真令人惊讶!”安妮大声说道，“克莱尔，你恰恰使用了我正准备要用的词。但是你的结

    论却差之千里。我想说的是，和你一样，我也不同意任何人的意见。你们都找错了地方。

    现在我已经听过你的建议了，克莱尔，我认为你说得很对。这是一场错误的争论。我们根

    本就不应该讨论削减成本。我们应该考虑的是如何创造新的收入。难道我们不应该充分利

    用我们的最佳节目来树立一个品牌，然后从商业中牟利吗？投资一家网站怎么样？或者投

    资一系列和我们有联系的网站？这些关于削减成本的讨论让我觉得沮丧。有什么业务是在

    一直削减成本的过程中取得成功的？”

    托尼大摇其头：“好了，伙计们，感谢你们的意见。现在我已经听到了四种完全不同甚至

    相互抵触的思路：收买我们的职员、定义质量标准、裁掉我们所有的会计、开始销售 T恤衫。难道我们就不能就任何事情达成一致吗？难道我们不是以同样的方式观察这个世界

    吗？我们到底应该做些什么？”

    3.6 谁是正确的

    那么，如果你是托尼，你该做些什么？谁是正确的？哪个决策比较明智？

    在我看来，他们都是正确的。从处理问题的角度看，所有这些建议都是很好的方法，因此

    这不是一个“正确”或者“错误”的问题，而是一个“不同”的问题。这里的问题在于在形成政

    策上，大家都是真心的互不赞成，而且不同的人都清晰地解释了各自的选择。这些不同的

    选择对企业具有不同的影响，会产生不同的后果。加薪可能会带来普遍的“勒索”，但它确

    实是一种可以很快落实下去的措施；从其他渠道获取收入确实可以最终解决成本的压力，然而从短期来看，由于市场运作等方面的花费，成本反而可能会上升。所有这些建议都各

    有优点，也都将带来不同的后果，产生不同的行动计划。我们又回到了选择和睿智这一话

    题。

    这四个建议并不是我们仅有的选择。图 3-2 展示了其他一些选择。图 3-2

    这是对图3-1 的扩展。围绕着中间两个恶性循环，添加了几种可能的选择，每一个都主要

    影响中间环上的一个因素。你同样可以看到，新添的每个因素都通过一个 O型联系和中

    间回路联系在一起。比如，对“新收入来源”的开发程度越高，对来自节目摄制的“收入压

    力”就越低；类似地，“一般管理费用控制”越严，业务活动的“成本压力”就越低。

    因此，每项新因素都对这个恶性循环起到了刹车的作用，它们阻止了这个环的无情旋转，将业务重新纳入可控的范围。图中还同时展示了一些故事中没有涉及的建议：“员工的不

    满”可以通过“员工参与”得到缓和，这是对变革管理最佳实践的总结(“伙计们，我们现在

    都在一条船上，那么我们就一起干吧!”)；“节目创新”指的是摄制新类型的电视节目，这是一种可能的新成本结构，还有可能在降低对明星的依赖的同时，仍然保持住观众；可

    能还存在着与广告商进行“新交易”的可能性，从而缓和“广告商的不满”。3.7 制定政策

    我经常在讨论会上用这个例子做练习。在画出那个恶性循环之后，我要求参与者开始思考

    他们会采取什么措施，并在不相互讨论的情况下写下这些措施，并按照影响的大小依序排

    列。我在小组里走动，要求每个人都说出如果只能采取一个措施时他们的选择，他们认为

    选择哪一个措施能够收到最好的效果。通常在我没有走完一圈之前，就已经在活页夹上记

    下了至少半打的不同措施。

    然后我就会问：“那么，综合一下，我们会采取什么措施？”

    通常这总是会引发一场生动的辩论。那些相信“质量为王”的人强烈要求制定质量标准；来

    自人力资源领域的人则强烈支持员工参与；创业家则开始构思新的市场运作；每个人都同

    意应该削减一般管理费用。

    在这些政策中，没有一个是本质上“错误”的，但也没有一个是本质上“正确”的——它们只

    是不同而已。不同来自于希望采用的具体措施，来自于不同措施开始生效所需要的时间，来自于落实所需要的成本费用，也来自于各自的后果。实际上，图 3-2 仍然不够完整，因

    为它缺少各种政策对其他因素的影响，尤其是对“成本压力”的影响。尽管情况如此复杂，人们仍然能够而且确实对这些因素都做出了个人的评估，并在自己的心中已经做出了抉择。

    不同的人得到了不同的结论。

    在这场辩论中所发生的一切，都只不过是对自己真心赞成的观点的清晰阐述，每个人都阐

    述了在自己看来最好的措施。有时候这些信念有理有据，有时候也会被短视或本位主义的

    观念所影响，但是他们热情地坚持自己的观点。如果有人真的相信在这种环境下，最好的

    处理方式就是定义质量标准，他们就会充满激情地辩驳其他观点。

    那么，这些顽强的个人信念要怎样才能得到调解呢？我们怎样才能综合起来，制定一项共

    享的、得到大家公认的政策呢？我们怎样才能变得睿智？这是一个与权力相关的问题吗？是不是应该由权力最大的那个人，或者“嗓门”最大的那个

    人决定如何抉择呢？或者这是不是一个“武装停战协议”，最终大家对每件事情都一定程度

    的赞成吗？或者这是一个更有思想性的过程？

    在我看来，制定睿智的决策是经营决策的核心，并且这不是一件进行“正误”选择的事情，而是在各种受到人们诚心信仰、激情争论的信念之间进行抉择的问题。

    我所诚心信仰、激情辩护的一个信念是，我们在这一章里面所使用的这种图，在协助进行

    这种辩论时，具有不可估量的巨大帮助。使用系统循环图可以帮助整个团队就所有潜在政

    策所覆盖的范围，以及各个可能选择的后果进行思考。这不仅可以开拓人们的思路(“节

    目创新？我怎么从来没想起来呢!”)，而且可以预防“坐井观天”式的危险(“解决这一问

    题的惟一方法就是……”)，因为任何事情都不是“自古华山一条路”。睿智就体现在辨别出

    所有的可能路径，并且选择最好的那条路。

    在我看来，激发睿智的最有力方法就是从整体上观察复杂问题，梳理出所有相互连接的组

    件，然后使用精心构造的系统循环图，将这种复杂性以一种言简意赅而又揭示本质意义的

    方式表现出来。因此，在下一章，我们将开始更加详细地学习所有系统循环图都需要的基

    础构件：反馈回路(feedback loop)。

    所有的事情都发生了

    在这个电视公司的例子中，所有涉及的政策都在过去的几年里付诸实施了。比如：

    ·很多电视公司已经削减了成本和一般管理费用。

    ·在英国，英国广播公司(British Broadcasting Corporation，BBC)推行“文化变革”已经几

    年了，这一项目致力于吸引所有员工参与到削减成本项目中来。

    ·报纸经常报道一些影视名人或者在协商剧增福利的要求，或者从一家公司跳槽到另一家

    公司。·很多电视公司都高度涉猎了能够增加额外收入的所有活动，包括销售录像带、DVD、流

    行音乐、书籍和杂志，以及从节目到网站的链接。

    ·有大量关于节目创新的例子，比较著名的类型如“偷拍”，这种节目对真实的生活进行直

    播(比如在繁忙的机场或酒店里的活动)。而“真人秀”则对演员在各种环境下的生活进行

    播报，比如在《老大哥》节目中，一群人在一个房子里共同生活了几个星期，并逐步投票

    淘汰，直到剩下最后一个人去独占大笔金额的巨奖。这种节目的成本大都远低于摄影棚作

    品，更重要的是，它们不依赖于大牌明星，从而既降低了成本，又避免了对明星的依赖。

    那么，这种节目的质量状况怎么样呢？

    第二部分 工具和技术

    在这一部分，我们将详细学习系统思考工具箱中的一个主要工具：系统循环图。

    第 4章探查了系统循环图的通用结构，并指出因果回路有且仅有两种基本类型：增强回

    路和调节回路。

    增强回路在作为良性循环的时候，可以用来表示任何业务的成长发动机。然而，就像我们

    将在第 5章看到的那样，同样的结构也可以成为恶性循环，因此，也可能很快从业务繁

    荣走向业务衰败。我们也将看到，通过两个增强回路的共同作用，形成对共享资源的竞

    争——这是一个能揭示很多冲突的系统思考结构，也可以用于寻找解决冲突的最佳方法。

    调节回路可以导致系统向某一目标靠近，第 6章将展示这些系统思考结构如何支撑对预

    算、目标和计划的管理。

    最后，第7章提出了 12 条黄金法则，它们将帮助你绘制自己的系统循环图。

    第 4章 反馈回路4.1 反馈回路的重要角色

    前两章讨论了如何管理繁忙的内勤系统以及电视制作公司所面临的两难问题，证实了在面

    临复杂问题必须做出艰难抉择时，采用开阔视野的价值。在面临这种复杂问题时，人们很

    容易就会在外界的诱惑下，以短视而狭隘的目光匆忙做出选择。这种诱惑来自于组织结构、绩效标准、我们逃避复杂的天性，以及试图得到“有决断力”这一评价的动机。也许有人会

    问，迅速决策难道不是一位睿智经理人所必不可少的能力吗？

    当然，决断力是一项很重要的能力，因为高层管理者时刻要面临艰难选择，如果像哈姆雷

    特般优柔寡断，就要忍受无尽的痛苦，这样没有任何一项业务能够支撑下来。然而，决断

    并不意味着轻率或者鲁莽。要想建立起“有决断力”的形象，并不需要过快地决策，因为那

    样可能没来得及仔细考虑各种合理的替代方案，并考察各自可能的后果，从而会做出不明

    智的判断。可以确信的是，深思熟虑地制定决策，才是真正的睿智。

    促成这一点的方法就是保证以开阔的视野去探查决策的环境：不仅仅是决策的范围(例如，关于内勤系统员工人数的决策，不仅引发出错误的成本，还引发出雇佣成本)，还包括时

    间因素(长期以来，对员工总人数的不明智决策导致大量临时工的存在，很多组织经验和

    知识因此而流失)。

    正如在第一部分所粗略介绍的那样，系统思考提供了一种很合适的开阔视角，而系统循环

    图正是捕获复杂系统本质的有力工具。通过这些图，我们可以仔细考察我们所感兴趣的系

    统，并对其内部高度联系的本质进行全面分析，把握每项事物和其他事物的连接，从而反

    映复杂事物之间的因果关系。

    另外，它们还抓住了我们在第 1章中所提及的复杂系统的本质特征，即反馈(见 1.3节)。

    通过因果回路中一个又一个闭环，反馈充分展示了自己：代表因果链的回路最终连接到自

    己身上，整个回路没有起点，没有终点，每项事物都最终和其他事物产生联系，这样的回

    路就称为反馈回路。以内勤问题那一章的图 2-7 为例，其最重要的特征就是图 4-1所示的单调回路。

    图 4-1

    由于回路中的所有组件都和其他组件相互联系，因此这个回路没有起点，没有终点。这些

    联系不一定都必须直接连接到其他组件，可能存在一些中间过渡。甚至在不同因素之间还

    可能存在时滞。这是我们关于系统循环图的重要特征——反馈回路——的第一个例子。

    稍作思考即可发现，反馈回路具有这样一个性质：一旦回路中出现断点——无论多小，无

    论在何处，都会破坏反馈回路本身。这和“盲人摸象”的故事(见 1.1节)有所相似，即一

    旦将它分成两半，就会破坏我们所感兴趣的系统。我们要研究的系统行为就是那头大象，它们因各个组件之间的相互连接而存在，在图中它们的主要特征就表现为一个连续的闭环，其中的每个因素都和其他因素有着直接或间接的联系。

    另一个类似的闭环结构就是电视制作公司例子中的反馈回路，如图 4-2 所示。图 4-2

    事实上，图4-2 展示了两个嵌套的反馈回路，每一个都对另外一个起到增强的作用。我们

    再一次看到每个因素都和其他因素联系在一起，整个回路没有开始，也没有结束。

    反馈回路无处不在

    确切地说，反馈回路无处不在。比如像倒杯咖啡或茶这种看起来似乎非常简单、我们每天

    都不假思索地做了无数次的工作，也和反馈回路有关系。

    事实上，如果离开了反馈回路，即使是这种简单的工作都无法完成。不信的话，你可以试

    着蒙上眼睛倒杯茶看看。在这个例子中，反馈回路的关键点就在于，在你向杯中倒水的同

    时，你通过观察杯中的水位而获取反馈信息。当你看着水位上升的时候，反馈通过你的大

    脑和眼睛发挥作用，让你在杯子将满时停止倒水。这个系统由你手所处的位置、你倒水的速率、咖啡杯中的水位、你的眼睛对杯中水位的观

    察，以及从你的大脑到你的手的信号构成，共同组成一个反馈回路。如果你破坏了这个回

    路——比如蒙住眼睛，从而无法观察杯中水位是如何上升的，你就会不断地加水，直到杯

    中水溢出，系统产生了故障。

    系统思考的基本原则是，对于现实、复杂的问题，最好用相互连接的反馈回路所形成的网

    络来描述。至今为止，我们所遇到的例子相对而言比较简单，但随着本书的进展，反映真

    实系统的系统循环图很快会变得非常复杂，通常由很多相互联系的反馈回路构成。这些图

    非常复杂，这一事实一点都不令人惊讶，因为它们所表示的系统本身就非常复杂。但是，无论最终的图有多么复杂，实际上其背后的基础结构只不过是些简单的反馈回路而已。于

    是，读这种复杂的系统循环图的过程，就变成逐个辨别出其中的每一个反馈回路，以及它

    们之间的联系的过程。这是我们能够处理真实世界中复杂问题的主要方式之一。

    是的，反馈回路无处不在

    这里是另一个反馈回路的例子。

    真是漫长的一天，火车已经晚点了，交通异常拥挤，而天上正下着倾盆大雨。我终于回到

    了家中，感到非常烦躁，非常希望妻子能为我操操心。我妻子也同样度过了辛苦的一天，也同样希望我能够关心关心她。然而，我却在等着她来关心我，由于她非常疲倦，没有力

    气和心情来关心我，这让我更加烦躁。天哪!

    反映我的状况的回路如图所示：反馈回路是所有系统循环图的重要特征。是否存在反馈回路可以被视为判断系统循环图是

    否完整的一种方法：如果你发现你所绘制的系统循环图中没有包括任何反馈回路，那么可

    以肯定地说，你还没有将你试图描述的真实系统描述完整。当然，这一论断反过来并不成

    立。即使在你的图中存在着不止一条反馈回路，也不意味着你绘制的图已经很完整了，因

    为很可能还有一些附加的、没有明确记载的回路与待研究的系统有关联。无论如何，完成

    第一个反馈回路总是意味着你已经向着正确的方向前进了一步。随着你对真实系统的了解

    逐渐深入，你就可以不断添加更多的连接，直到你最终确信已经将整个系统精简而完整地

    绘制完毕。至此，真实世界就不是那么的复杂了。

    本书的很大部分都是在帮你树立起这样的信心。所以，现在让我介绍两种重要的反馈回路，它们叫做增强回路和调节回路。

    4.2 增强回路

    再看一下电视制作公司那个例子中的主环(见图 4-3)。这个环就是一个恶性循环：“成

    本压力”越强，“质量压力”就越大，继而加重“收视率压力”，加剧“广告商不满”，影响“收

    入压力”，更加重了“成本压力”……情况变得越来越糟。

    在这个例子里，最初的那个事件——“成本压力”，随着环的每次旋转而不断得到加强，这

    种情况被称为正反馈，与此相应的系统循环图就被称为正反馈回路或增强回路。正如图

    4-3 所示，这个回路起到了恶性循环的作用，这个环每旋转一次，都会进一步加重成本压

    力的困境。增强回路确实有这种作用，但正如我们将在下一章中所见，增强回路未必都是恶性循环，它也可以是一个良性循环：通常在业务增长和成功的时候，作为良性循环的增

    强回路都扮演了“成长引擎”的角色。

    图 4-3

    增强回路是一种非常重要的构造块，我们将在下一章中花费更多的篇幅来研究它的行为。

    但是，现在我们开始介绍另一种非常重要的构造块——调节回路。

    4.3 调节回路

    图 4-4 展示了另外一个系统循环图，表示的正是倒一杯咖啡的过程。图 4-4

    正如 4.1节的“反馈回路无处不在”中所述，倒一杯咖啡是反馈回路的一个真实例子，图4-

    4展示了需要研究的回路。

    当我们向杯中倒咖啡的时候，我们心中有一个目标，就是“咖啡目标水位”。这个目标通常

    是“接近满”，但是也未必：也可能是半杯，或者其他任何水位。为了阐述方便，在本例中，我们假定目标是半杯。

    在我们向杯子中倒咖啡的时候，我们的眼睛一直在关注杯中水位的上升，无论何时，我们

    都在评价“目标水位和实际水位的差距”。正是我们心中的这种评价促使我们对我们的“肢

    体动作”进行控制(在本例中就是手的位置)，进而决定了我们将咖啡倒入杯中的速率。

    起初的时候，目标水位和实际水位之间的差距相对很大(当杯子中只有一点点咖啡的时

    候)，我们的肢体动作就是相对较快地倒水，就是说，这是一个 S 型连接。

    当然，我们的肢体动作会影响到“杯中咖啡水位”，就像我们的“肢体动作”越大，“杯中咖啡

    水位”就越高，因此这也应该是一个 S 型连接。但是，随着“杯中咖啡水位”逐渐上升，“目

    标水位和实际水位的差距”逐渐下降，因此这是一个 O型连接。随着杯中目标水位和实际

    水位的差距逐渐变小，我们的“肢体动作”就变得越来越柔和，“杯中咖啡水位”就上升得越慢，直到“目标水位和实际水位的差距”变为零，到了这个时候，我们就会停止我们的“肢

    体动作”，而杯中咖啡也在我们目标的导引下达到了半满的水位。

    总的来说，这个环的作用就是控制“杯中咖啡水位”使其逐渐达到“咖啡目标水位”，当目标

    达到时，我们就会停止“肢体动作”。因此，最后那个联系“咖啡目标水位”和“目标水位和实

    际水位的差距”的 S 型连接，就意味着对于任意给定的“杯中咖啡水位”，“咖啡目标水位”越

    高，“目标水位和实际水位的差距”就越大，这确实符合常识。

    以上系统的特性是它总在寻求达到某个特定的目标。这种形式的反馈被称为负反馈回路，也叫做调节回路。实际上调节回路也非常常见，给杯子里加满咖啡；使用空调装置来将室

    温控制在一个恒定的温度；使你的业务能够符合预算等，这些都是生活中调节回路的例子。

    你可能认为，给杯子加满咖啡实际上并没有那么复杂!但是，我们都知道，在倒咖啡的时

    候，其实很容易受到干扰——比如说电话铃响了，孩子问了一个问题，或者其他类似的情

    况，随着我们的注意力从目标水位与实际水位之间的差距转移到其他问题上，这个环路就

    很容易被阻断，此时肢体动作可能仍然停留在倒水的位置。一会儿工夫，事情就可能变得

    一团糟。是的，这个反馈回路是真实存在的。

    4.4 悬摆、边界和真实系统

    尽管所有的反馈回路都代表着闭合、连续的回路，没有起点，没有结束，有些系统循环图

    还包括虽然在闭环之外但却连接在闭环之上的因素，比如前面那个调节回路中的“咖啡目

    标水位”。这类因素被称为悬摆(dangles)。

    悬摆可以分为两类：

    ·输入悬摆，一般用来表示期望达到的目标、隐含的标准、政策；或者是系统外部的驱动

    或限制因素，以及用以确定外部变量数值的参数。

    ·输出悬摆，表示整个系统运作的结果。上述调节回路中“咖啡目标水位”就是一个输入悬摆，因为它代表了我们将杯子倒到半满的

    期望目标。我们也曾见过其他例子。如果你回头去看看 2.10节描述内勤系统的图2-7，你会看到三个悬摆：“服务质量”和“成本”是代表内勤系统整体表现的输出悬摆，而“交易数

    量和种类”则是输入驱动因素。

    悬摆定义了我们所感兴趣的系统的边界。系统边界的概念看起来可能和系统思考对整体观

    点的强调有所冲突：如果我们希望采用整体视角，就应该是超越边界的(也就是说没有边

    界)。

    实际上，采用整体视角的目标和边界的存在并没有本质冲突。问题在于应该在正确的位置

    划定边界，这样它们就可以将我们所感兴趣的系统作为一个整体包含进来，并且撇开那些

    没必要甚至是多余的东西。

    比如，在倒咖啡这个调节回路中，我们感兴趣的系统就只是倒一杯咖啡，而悬摆就是“咖

    啡目标水位”。从理解调节回路的运作以达到目标这一点来看，目标的存在就是我们主要

    关注的对象。如果我们愿意，我们可以问“为什么目标是咖啡半满？”从而在图中引入类似

    “希望止渴”或者“对咖啡因的依赖”这样的概念，或者其他类似概念。在某些情况下，这些

    因素可能确实非常有用。但就本例而言，我们关注的就是水位如何达到目标，因此这些因

    素是多余的，所以“咖啡目标水位”就理所当然地成为了悬摆。

    什么时候标明悬摆就够了，什么时候需要追究悬摆背后的因果关系，这一选择依赖于人们

    的判断，依赖于人们究竟对哪一部分系统的行为感兴趣。当然，我们追求的是在不必要的

    复杂和误入“半只大象陷阱”之间进行平衡。尽管在某些特定问题里，可能在你找到那个确

    切的边界之前，已经扔掉了无数张撕碎的图，占满了几个垃圾桶，但在实际工作中，这一

    点通常都能实现。

    在很少的情况下，你可能也会碰到不包括任何悬摆的系统循环图，其中的所有元素都是某

    个完整回路的一部分。然而，更多的情况下，你会找出一系列相互嵌套的反馈回路，它们

    通常都被一些(通常很少)代表政策和目标的输入悬摆所驱动，产生一些(同样也是很少的)代表着系统活动结果的输出悬摆。这一点在商业系统中更为普遍。你可以从你已经见

    过的图中总结出这种通用结构，同样，在你将要见到的图中，也可以归纳出这一特点。

    4.5 只存在两种连接：S型连接和 O型连接

    至今为止，我们所见到的系统循环图都具有如下基本形式：

    图中“原因”处于连接箭头的起点，而“结果”处在箭头的尾部。更进一步地，所有由原因的

    增长而导致结果也增长的连接(比如随着内勤系统“处理能力”的增长，而导致“服务质量”

    提高)，都被划归为 S 型连接；相反，如果原因的增长导致了结果的下降(比如随着“处

    理能力”的增长，“错误发生频率”将会下降)，这样的连接就被称为 O 型连接。那么，任

    何一个连接是否非 S 型连接即O型连接呢？换句话说，还有没有其他的连接类型？

    实际上，稍微思考一下就会发现，S 型连接和 O型连接是两种相互对立的连接，因此，除

    此之外，不会有其他连接方式了。也可能存在这种情况：“原因”方面的增长既没有导致

    “结果”的增长，也没有导致“结果”的下降。对于这种情况，更确切的表述应该是：二者之

    间根本不存在什么因果关系。

    因此，系统循环图中的每个连接都必须是 S 型连接或 O型连接两者中的一种——不会有

    其他可能性。这一事实只不过是系统思考框架中众多令人惊讶的概念中的第一个，它只不

    过是为其他更重要的原则作铺垫。下一个这样的原则就是，根据单个回路上 S 型连接和 O

    型连接的数目，就可以判断出这个回路是增强回路还是调节回路。

    4.6 分辨调节回路和增强回路调节回路向目标汇聚的行为和增强回路相去甚远，后者每运行一次都会将自己放大。为什

    么这两种回路的表现相差这么大呢？答案就在于两种回路的结构(构成回路的 S 型连接和

    O型连接的模式)不同。实际上，如果你注意观察 4.2节的图 4-3，你会发现这幅图完全

    由 S 型连接构成，整个回路中根本就没有 O型连接。

    然而，4.3节中的图 4-4 中却包含了一个 O型连接，就是这个 O 型连接让整个回路的性质

    与前者截然相反。当回路运行到包含 O型连接的那个位置时，某些正在变大的东西(上

    例中就是“杯中咖啡水位”)就转变成某种变小的东西(在那里就是“目标水位和实际水位

    的差距”)，这就起到了抑制的作用。在增强回路中没有这种抑制机制，因而随着环的运

    转，增强回路就不断增强自己。

    什么类型的回路

    这个回路的行为怎么样？S 型连接和O型连接组成了什么样的结构？

    我们首先来回顾一下这个回路的行为。首先，随着“工作负荷”的上升，我们的“处理能力”

    随之下降(这是一个 O型连接)；而随着“处理能力”的逐渐降低，“错误发生频率”进一步

    上升(这又是一个 O型连接)；“错误发生频率”的上升进而加重了“管理压力”(从而是一

    个 S 型连接)，然后这又会进一步加重“工作负荷”(第二个 S型连接)。作为对最初工作负荷上升的回应，整个环运转一次后的结果就是进一步加重了工作负荷，证明这个环的行为也是起到增强作用。因此，这是一个增强回路。然而，正如我们所见，这个增强回路并不是由一系列不间断的 S 型连接构成的。恰恰相反，这里面有两个S型连

    接，还有两个 O型连接。

    从这里面你能否归纳出什么模式？我们现在已经见过两种增强回路(电视制作公司那一个

    和本节的一个)以及一个调节回路(倒咖啡那个)。注意观察这些回路中的 O型连接，可以发现，那个调节回路中只有一个 O型连接，而增强回路中要么根本没有 O型连接，要么就是有两个 O型连接。从数学的观点来看，零也是一个偶数。因此，如果回路中有

    偶数个 O型连接，它们的作用就可以相互“抵消”，从而使得整个回路发挥一种增强的效果，就像整个回路完全由 S 型连接构成的那样。是不是这样呢？

    这和算术有点相像。如果我们令 S 等于+1，而 O等于-1，那么，我们可以通过将回路中

    的+1和-1 累乘起来，用以确定整个回路的性质吗？仅包括 S 型连接的回路的乘积是+1，因此是一个增强回路；由于-1×(-1=)+1，因此，一个由两个 O型连接和任意个 S 型连接构

    成的回路乘起来都等于+1，从而也是一个增强回路。任何包含偶数个 O 型连接的回路都

    会表现出这一性质，这就是“正反馈”。另一方面，包含奇数个 O型连接的回路乘起来总是

    等于-1，它们总是表现出调节回路的性质，这就是“负反馈”。

    辨认增强回路和调节回路

    对于任何连续的闭合回路，沿着环完整地走一圈，数数一共有多少个 O型连接。

    ·如果有偶数个 O型连接，那么这个回路就是一个增强回路，每运转一周就增强自己。记

    住，零也是一个偶数。

    ·如果是奇数个 O型连接，那么这个回路就是一个调节回路，整个回路似乎在寻找或力求

    实现某一目标。

    在应用这一规则时，你需要确认如下几点：·你已经走完了某一个回路，没有漏下任何连接。

    ·你所数的 S型连接和 O 型连接都位于这个回路之内。

    ·你要肯定所有的 S型连接和 O 型连接都已经被正确地辨识出来了。

    ·你当然也要检验图形中的逻辑!

    无论回路多么复杂，由多少因素构成，这些原则都适用。这些原则之所以一直都适用，是

    因为正如我们所见，所有连接要么是 S 型连接，要么是 O型连接。这个可以帮助我们分

    辨增强回路和调节回路的简单规则，就是在本书中我们将会见到的诸多系统思考所辨识出

    来的、放之四海而皆准的第二条基本原则。

    4.7 两种基本构造块

    所有连续的闭合回路要么是增强回路，要么是调节回路。

    这是我们刚才所确认的原则的直接推论，也是第三条放之四海而皆准的系统思考基本原则。

    刚才的原则指出，可以通过 O型连接数目的奇偶性分辨出一个回路是增强回路还是调节

    回路。事实上，如果你数一数回路上 O型连接的个数，结果肯定不是奇数就是偶数，没

    有其他的可能性。因此，我们可以得到：

    只有两种基本构造块

    由于任何连续的闭合回路中的 O型连接数目不是奇数就是偶数，因此，一个回路要么是

    增强回路，要么是调节回路，不会有其他可能。

    这也是一个非常有力的、放之四海而皆准的原则。它指出，无论一个系统有多么复杂，组

    成它的基本构造块都只能有两种：增强回路或者调节回路。在现实生活中，真实系统通常

    由很多相互作用的环共同构成，且其边上还有一定数目的代表着目标、结果或者外部驱动因素的悬摆。但是，无论有多少个回路，无论它们是怎么相互作用的，最基本的结构都只

    有两种：任何连续的闭合回路要么是增强回路，要么是调节回路。

    考虑到这两种基本构造块的重要性，下面两章将详尽地考察它们作为一个孤立个体的行为。

    这将为我们继而考察增强回路和调节回路共同作用的复杂系统打下基础。但是，在我们更

    详细地了解增强回路和调节回路之前，我需要对 S 型连接和 O型连接做出三点补充。

    4.8 语言的重要性

    看一看图4-5。

    图 4-5

    这幅图和我们前面所见到的内勤系统的那幅图非常相像，不过二者之间存在着两点差异：

    首先，我将“处理能力”这一概念变成了“部门压力”；其次，作为第一点的结果，原来那幅

    图中的两个O型连接也相应地变成了S 型连接。现在，图 4-5 中没有一个 O型连接，因

    此这是一个增强回路：随着“工作负荷”的上升，“部门压力”也随之上升，继而增加了“错误

    发生频率”，这又会加重“管理压力”，并最终加重“工作负荷”。这是一个多么熟悉的逻辑啊!

    这幅图所描述的情形当然和前面那幅图一样——我仅仅是使用了一个不同的字眼而已。选择不同词语的结果，就是相关概念的相应连接在 O型和 S 型之间变动(这是第二点不

    同)，但是，它们所描述的情形以及回路的行为却保持不变。

    这同样是一个重要原则。系统的真实行为必须和我们所选择的描述语言无关。系统思考的

    奇迹之一就是，无论我们使用什么词语，最终的结果都是鲁棒的，都能对系统的行为做出

    正确的描述。

    当然，这并不意味着我们在绘制系统循环图时，就可以随随便便地使用短语。词语的选择

    非常重要，因为我们必须使用简明扼要而且适当的词语，才可以确保任何浏览这些图的人

    都能迅速而准确地理解其中的含义。无论如何，一旦我们选择了我们的语言，并且确保所

    有的 S 型连接和 O型连接都得到正确标注，那么，每个因果回路都会准确地描述出真实

    系统的实际行为。

    4.9 是否所有的连接都是非 S 即 O

    我相信你现在已经清楚地知道，绘制及使用系统循环图的关键就是辨识出各个连接的类型，并清晰地为各个连接标注上 S 或者O。更进一步地，增强回路(它每旋转一次就会将自身

    增强一次，从而扮演良性循环或恶性循环的角色)和调节回路(它表现出一种完全不同的

    特征，总是在寻求达到一定的目标)的本质区别，不仅取决于每个连接是 S 型连接还是 O

    型连接，同样还依赖于每个连接性质的稳定性，即在任何情况下，连接的类型都保持不变。

    如果某个连接一会儿表现为 S 型，一会儿表现为 O型，那么，即使结构没有变化，整个

    环会一会儿成为增强回路，一会儿成为调节回路。

    这种情况有可能发生吗？是不是所有的连接都是非 S 即 O？或者说有没有一种可能，使得

    同一个连接有时候表现出 S 型连接的特性，另外一些时候却表现出 O型连接的特性？

    这个问题似乎过于技术性，但它背后隐含着一个更加本质的问题：真实世界中，是否存在

    着有时候显示出 S 型特性，而另外一些时候显示出 O型特性的情形？事实上是存在的。考虑这样一个例子：我们可以看一看善心的老板“对员工的慷慨”和“员

    工生产率”之间的关系。在人性本善的环境中，这个连接一般会是个 S 型连接：

    上述连接显示，随着老板“对员工的慷慨”度逐渐上升，“员工生产率”也会随之上升。

    然而，有时候你想得太天真了，世界并不是完全由善良构成的：“既然你慷慨过了头，那

    么员工干吗不偷偷懒呢？”这个问题的答案通常是肯定的。在这种情况下，这个连接似乎

    开始从 S 向O转变。随着我们“对员工的慷慨”的增加，起初“员工生产率”会有所上升，但

    是如果“对员工的慷慨”过了头，“员工生产率”反而会下降。现在我们就面临着这样的问题：

    这个连接有时候是个 S 型连接，另外一些时候却是个 O型连接。

    处理这种问题的办法有很多种。其中之一就是画出多幅系统循环图，并清楚地指出每幅图

    各自适用的环境。但是，按照我的看法，我更愿意在一幅图中直接指出两种情况，如图

    4-6 所示。

    图 4-6

    这幅图清楚地指出，“对员工的慷慨”可能会产生两种结果，一种是导致“员工生产率”上升，而另外一种恰恰相反。现在每个连接都没有歧义，而且稳定。但是它们可能在不同的时间发挥作用，或者在不同情况下发挥作用。你可以根据需要来决定是否将这些时间和因素包

    括在图中。因此，如果你碰到这种类型的连接，你总会找出办法来将这些可能的行为清楚

    明确地表达出来。

    4.10 模糊变量

    在图 4-6 中，我又引入了两个概念，分别是“慷慨对生产率的提升作用”和“慷慨对生产率

    的降低作用”，它们都和“对员工的慷慨”以 S 型连接方式连接在一起，表示对员工越慷慨，其相应的作用就越大。这些“作用”的概念确实存在，但却很少被提及，更别提去度量它们

    了。在系统思考中，它们代表了一类被称为“模糊变量”(fuzzy variables)的概念。这类

    概念非常重要，但又非常模糊：我们都理解这些概念，但我们不能使用具体的数值来刻画

    它们，我们通常只能定性地指出它们是“强”还是“弱”。

    由于模糊变量经常在我们的业务中起到支撑作用，因此，系统思考会主动地促使你去辨识

    这些变量的本质。我们已经见过了几个模糊变量的例子，比如“处理能力”(在内勤系统那

    个例子中，这是非常重要的因素)以及“削减成本的压力”(在电视制作公司那个例子中，也是一项主要驱动因素)。下面的章节中我们还会继续详细讨论一些其他的模糊变量，比

    如拥有优秀员工对吸引和保留客户的作用，广告对销售的作用，并将介绍如何量化它们。

    现在，我只想指出模糊变量在很多情况下都非常有用，包括可以用来解决有些连接有时候

    表现出 S 型特性、另外一些时候却表现出 O型特性这样的麻烦。

    4.11 单方向起作用的 SO型连接

    关于 SO型连接，我还想再指出一个值得注意的地方。不过，这一点属于很细节的内容，你也可以略过不看。这个问题就是有些连接只在单方向上发挥作用。为了方便理解，我们

    再来考察一下内勤系统案例中的那个图的两个连接(见图 4-7)。图 4-7

    我们知道，对于这个例子，判断与“处理能力”相关的一个连接究竟是S 型连接还是O型连

    接的关键在于：随着“处理能力”的提高，“服务质量”(“错误发生频率”)究竟是上升，还

    是下降？由于“服务质量”也在提高，和“处理能力”的变化方向相同，因此，我们认为这个

    连接是 S 型连接。相反，由于“错误发生频率”在下降，因此这个连接是O型连接。

    我在 2.4节已经指出，这两个连接在相反的方向上也可以发挥同样的作用。也就是说，如

    果“处理能力”下降了，“服务质量”就会下降，仍然保证了该连接是 S 型连接；类似地，“错

    误发生频率”也会提高，仍然能够保证该连接的 O型特性。像这样在两个方向上都能够保

    持连接的S 型或 O型特性的事实，正是系统循环图的一个优点。

    但在一些特殊的情况下，有些 SO型连接确实只能在一个方向上起作用，而在另一个方

    向上就没有效果。其实我们已经遇到过这样的例子了。让我们回想一下倒咖啡的例子，不

    过，让我用一个意义更明确的词组(“向杯中倒咖啡的动作”)来替代原来的“肢体动作”那

    个词组。这个元素和“杯中咖啡水位”的连接如图 4-8 所示。图 4-8

    在我加大“向杯中倒咖啡的动作”力度的时候，毫无疑问，“杯中咖啡水位”将会上升，这个

    连接肯定是个 S 型连接。但是，在我减缓“向杯中倒咖啡的动作”力度的时候，会发生什么

    呢？实际上，“杯中咖啡水位”仍会继续上升，只不过上升速度变慢了。我们发现，在这个

    例子中，减慢“向杯中倒咖啡的动作”仍然会导致“杯中咖啡水位”的上升——原来的S 型连

    接突然之间变成了 O型连接。

    方向上的变化导致了这个行为上的明显变化：随着“向杯中倒咖啡的动作”力度的加大，“杯中咖啡水位”也在上升，S 型连接的特性非常明显；问题出现在我们打算减缓“向杯中倒

    咖啡的动作”力度时，因为这并不会降低“杯中咖啡水位”。

    稍加思索就会明白，这根本不可能发生。很显然，无论怎样缓慢，向杯中倒入咖啡的动作

    永远都不可能导致杯中水位的下降——倒咖啡这一动作的结果无疑是单向的。物理上只能

    单方向发生的事情，就这样以一种明显不当的方式体现在系统循环图上。这种情况表明，这样的系统循环图只能在单方向上起作用。

    这再一次涉及语言选择的问题，而这也是为什么我最初选择“肢体动作”而不是“向杯中倒

    咖啡的动作”的原因。在第 5 章我们将会看到，“肢体动作”不仅仅可以指向杯中倒入咖啡，还可以指从杯中倒出咖啡——而后者确实可以降低杯中咖啡的水位!

    因此，请对所选择的词语保持警惕。有些系统循环图(或者更准确地说，一些系统循环图

    中所使用的某些短语)描述了现实中只能单方向发生的事情。在这种情况下，如果我们有

    意去检查一下在另外一个方向上会发生什么事情，我们会发现有些 S 型连接突然之间就变成了 O型连接，或者相反。这种单向连接经常出现，另一个例子如图 8-13 所示。可以采

    用“逆向测试”来检验你原来设定的SO型连接类型是否正确，以避免反常连接带来的混乱。

    就像这段讨论所指出的，逆向测试并不是万无一失的。在 12.6节将介绍一系列逆向思维

    无法发挥作用的场合。因此，逆向测试不能作为确定一个连接的 SO型属性的最终试金

    石。更好的方法就是心中永远存着这样一个简单问题：随着“处理能力”(或者其他任何东

    西)的上升，“服务质量”(或者其他任何东西)是上升还是下降？如果上升，这个连接就

    是 S 型连接，如果下降，就是O型连接。这种方法总是屡试不爽的。

    是 S 型还是O型？终极测试

    正确判断S 型连接和 O型连接非常重要。通常所说的“如果‘原因’方面的上升导致‘结果’方

    面的下降，则这个连接是一个 S 型连接，否则就是一个 O型连接”的简单法则，只是约翰·

    斯特曼在其著作《商业动力学》中所给出的终极测试的简化版本，然而也是一个非常有用

    的简化版本。这一法则听起来有些费解，具体如下：

    ·如果“原因”方面有所上升，导致“结果”方面的上升超出了在“原因”不变的情形下自然变动

    的增幅；或者如果“原因”方面有所下降，导致“结果”方面的下降超出了在“原因”不变的情

    形下自然变动的降幅，则该连接是 S 型连接。

    ·如果“原因”方面有所上升，导致“结果”方面的下降超出了在“原因”不变的情形下自然变动

    的降幅；或者如果“原因”方面有所下降，导致“结果”方面的上升超出了在“原因”不变的情

    形下自然变动的增幅，则该连接是 O型连接。

    4.12 最后一点思考

    绘制和使用系统循环图是系统思考的核心。一张清晰、简洁的系统循环图在帮助你“见树

    又见林”的过程中可以起到巨大的作用，它有助于抓住复杂系统的本质，明确地解析事物

    运转的情形。同时，它还可以支持高效的团队工作，促进团队有效而清晰地交流，帮助形

    成鲁棒的政策、睿智的决策。就像我们已经看到的，这并不是简简单单地随便画一些符号就能够解决的问题。一幅好的

    系统循环图需要在整理材料方面具有深刻的洞察力，并需要清晰而精确的思考。在我看来，确实有一些“美妙的图表”，而且我非常欣赏为了得到这些完美的图表所付出的辛勤劳动。

    可能最具有挑战性的工作就是分辨出各种 S 型连接和 O型连接，我相信这一章已经帮助

    你树立了完成这一切的信心。

    但是，如果你仍然对这一点有所不安，请不要在意。我希望下面的总结框能对你有所帮助，而且随着你对本书的继续阅读，你会发现越来越多的实际生活中的系统循环图，每幅图都

    伴随着针对该图所描述的真实环境的清晰而有益的描述，所有这些内容必将能够雄辩地证

    明系统循环图是如何确确实实地帮助你处理复杂问题的。

    我将在第7章中介绍 12 条“黄金法则”来帮助你完成这一任务。与此同时，第5章将进一

    步探讨系统思考的第一个基本构建块“增强回路”，即增长的引擎。

    系统思考一网打尽

    系统随着时间的演变通常复杂得令人迷惑。 ......